爱华网本刊记者 张志勇 七八月份对于东北的沈阳来说，仍是酷热难当。而在华晨金杯的厂区里，一则来自上海的消息却让华晨人着实凉爽了一把。 7月30日，作为世界权威性的汽车评估组织，J.D.Power在对中国汽车品牌售后服务的评估中，华晨中华品牌以815分名列第九名，位于宝马、菲亚特、雪铁龙、一汽－马自达、福特、雪佛莱等外资以及合资汽车品牌之上。而且还是唯一入选前15名的中国汽车自主品牌，高于行业评价水平（803）12分。 J.D.Power公司从2001年开始对中国汽车市场进行满意度评分，整个调研过程由该公司独立完成，调研数据全部来自于每个品牌购车一年到一年半的顾客评分，满意度得分高，表明经销商在服务工作中更能取悦该品牌用户。 J.D.Power亚太区代表梅松林博士认为，现在的中国汽车服务市场竞争越来越激烈，企业要取悦顾客，必须在渠道网络内贯彻顾客为导向的服务，才能使品牌自身更具特色、创造用户忠诚度。 实际上，华晨汽车售后服务指标挤进国内前十的最好表现，是公司在2007年上半年实现了三年来的首次盈利。在7月的销售数据中，中华骏捷更是首次进入销量排名的前十名。 这些数据，应该可以让年初在北京人民大会堂誓言“完不成销售30万辆就辞职”、“做梦都想盈利”的华晨董事长祁玉民放心睡一个好觉了。 意外的“背书” J.D.Power的赞誉不单单属于华晨经销商，更属于整个华晨汽车，因为在今天及其以后，顾客满意度将成为决定汽车厂商市场地位的重要因素之一。 售后服务满意度(CSI)是基于顾客在七个方面的感受综合加权得出的最终结果，按重要性排序分别为：问题经历、使用者便利的服务、服务后交车、服务质量、服务在场经历、服务顾问以及服务启动。CSI指数的总分为1000分，分数越高，表明顾客对保养和维修服务越满意。 世界营销著名学者菲利浦·科特勒认为，市场营销是指在可盈利的情况下提供给顾客满意。因此，顾客满意度的不断提升是企业营销的核心以及最终目标。 国内咨询公司新华信的调查显示，从2003年私家车大规模出现至今，已经步入了第四个年头，依据大部分用户集中在第五年换车的调查结果推测，明年车市将步入一个换车高峰期，并且这种势头将延续较长的一段时间。 同时，奥运经济的辐射效应以及中国家庭经济实力增长，也将带动新车销售步入一个长期稳定增长的周期。 在这样一个新的汽车销售高峰周期，消费者满意度的高低，将直接影响他们对汽车品牌的选择意向以及品牌忠诚度。 目前，中国汽车市场品牌众多，诸侯割据，质量、价格、性能几乎不分上下，同质化异常严重。换车时考虑购买相同品牌的消费者只有4.3%。因此，未来十年中国汽车市场将会重新洗牌，售后服务满意度则是汽车厂商决胜优劣的重要因素。 作为“服务品质提升年”的重要举措，2007年4月6日，以“懂你·更会关心你”为核心理念的“华晨之家”品牌服务正式启动，但是，这一吸纳了丰田、宝马服务理念的华晨式服务体系，确实是来之不易。 华晨董事长祁玉民曾经表示，华晨汽车是他所见过的最复杂的公司：产权关系复杂，人事关系复杂，业务关系更复杂。比如其物流公司多的时候超过40家，他一度冒着生命危险在短时间内把这个数量减少到了3家。 “零计划行动”也是提升华晨CSI的重要因素。 2006年推出的“零计划行动”包括:采购环节配件不合格率为零、生产环节装配不当为零、销售环节客户人为流失为零、售后环节用户不满意率为零、零配件供应环节维修迟滞率为零、紧急救援环节用户口碑损失为零。 销售环节方面，华晨对产品营销网络进行了优化调整，强化对全国14个地区的营销管理，突出大区竞争能力，对近200家销售网络进行了整合，淘汰了多家经销商，重新选建了多家骏捷经销商和服务站。华晨要求每一个销售人员对PDI(车辆售前检验记录)检测一丝不苟，出了差错将被追究处理。 在零配件供应环节方面，华晨打造出维修汽车时的零配件快速通道，只要汽车开到维修站，便能得到及时维修。同时，不会在零配件的供应上有任何延误，100％及时供应，以保证车主在最短的时间内维修、取车、绝不延迟。紧急救援环节，华晨依托在全国的1000多家服务点，实行全国联动，无论何时何地，都可对华晨用户进行第一时间救援。要求“重大问题必须在2小时内反馈”，并由维修站经理亲自解决。 在深入了解车主需求的基础上，华晨售后服务部推出了国内汽车行业独树一帜的“315服务保证”体系，也就是“华晨之家”的核心内容：三重保证、一个机制、五项特色服务。从各个环节切实保证维修价格、维修时间、维修技术三个核心问题。构建以“99％＝0，为顾客提供100％满意的服务”为宗旨的服务机制。开展主动上门、节油维护、快速救援、周岁体检、特别提醒五项特色服务。 华晨正在奠定在下一轮汽车销售高峰到来之前的重要基础。 欧洲的光环 要想在市场走得更远，产品品质是关键。 韩国现代汽车当年依靠率先提供10年/10万英里的质量保修打开美国市场大门的时候，所依赖的就是坚信自己的汽车质量将会不断提升。2006年，该公司销售近50万辆，在J.D.Power最近几年的新车质量调查中一直名列前茅，就连丰田公司董事长张富士夫也表示：“现代公司通过质量和价格吸引了消费者的关注，更引起了我们的关注。” 而在2005年底祁玉民接手华晨时，已经知道中华轿车的市场远不如预期。进入华晨后，他总结了两句话：立足靠质，赚钱靠量。 当时的华晨汽车正陷入低谷，全年仅销售汽车12.25万辆，其中中华和尊驰轿车的销量仅有1万多辆，公司面临巨额亏损。事实上，当时中华轿车那条投资40亿元、设计年产10万辆的生产线，每天只生产25辆车。 到2005年底，拥有300亿资产的华晨集团，3年累计亏损约28亿元，外欠经销商10亿元。 然而，对于华晨的品质底蕴，谁也不能否认。
冲压车间冲压线及开卷落料线均从德国SCHULER公司引进。自动化联线装置是采用德国KUKA公司的机器人，保证了制件的质量和精度。冲压车间的关键模具由意大利ITCA公司设计、制造。焊装车间由德国KUKA公司设计制造，38台机器人可进行大批量、系列化、多品种、全柔性、混流生产，自动化率达到20%。涂装车间由德国DURR公司设计制造，自动化程度超过70%，整条涂装线有4套采用多自由度、仿型自动静电喷涂机组成；来自德国和美国的先进检测仪器，对漆膜进行严格检验和控制。目前，中华轿车与华晨宝马汽车有限公司的宝马轿车共用此油漆线。 德国引进的前后风挡玻璃涂胶机器人系统、美国的合装线、德国的申克公司整车末端测试线等，为装配质量提供了保障。 据说，当初宝马之所以选择与华晨合资，就在于华晨拥有独特的德国技术品质基础。有人士认为，正是这些生产硬件的技术支撑，使得中华轿车具有任何自主品牌所没有的质量提升潜力。 如果你进入到华晨的总装车间，总能看到一位身着不同颜色工装的员工坐在生产线旁边，并告诉你，他是华晨宝马的员工，将负责华晨轿车下线时候的涂漆质量监测。此外，华晨还聘请到了有宝马公司29年管理经验的施佩尔为首席品质官，这使得公司拥有了同宝马汽车一样的质量痕迹。 不仅如此，在华晨人生产的汽车中，从里到外几乎都熔铸着欧洲跨国汽车精英们的先进设计理念以及工艺水平。比如骏捷，宝马式的外形，三菱的发动机，保时捷技术的底盘以及调校的悬架。B级车的身段、A级车的价格，一度让骏捷的市场趋之若鹜，产能捉襟见肘。 “简单”魔法 有一位华晨的人士这样说过，华晨的股权结构太复杂，就连他也搞不清楚华晨诸多公司之间的脉络关系。 对于2005年底上任的祁玉民来说，华晨更像是一团迷雾，当时他甚至不知道仰融是何许人也。 华晨历经磨难，产权关系异常复杂，下属127个企业，通过各种控股和参股，子子孙孙的公司，据说有的“辈分”居然排出六代来，共有40多个“平台”。祁玉民后来的评价只有两个字：独特。 华晨是中国第一个到美国纽约证交所上市的公司，金融市场的复杂性使得其资本关系纠结不清。这家最早的中国汽车上市公司之所以落得人后的尴尬，人事关系纷繁复杂是最根本的原因之一。 面带憨厚却行事果断，兼有政府、企业双重背景的祁玉民，一下子就看到了问题的实质。他的看法是：“中国的好多事情都是被人为地搞复杂了。”随后华晨炸掉“仰融山”，似乎正是决心把这种复杂问题简单化开始。 尽管祁玉民不承认“祁玉民时代”一说，但是对于华晨很明显的是，一个简单的时代确实到来了。 没人知道祁玉民和通用前总裁杰克·韦尔奇是否有过交流，但是二者的简单原则却如出一辙。韦尔奇也讲过，管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。 其实，自从祁玉民空降到华晨的那一天起，简单化就已经开始了。 从2005年12月28日到达辽宁省委组织部报到，这位仍然没有正式辞去大连市副市长的祁玉民就一连出任华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁兼党组书记，华晨中国汽车控股有限公司执行董事、总裁，沈阳华晨金杯汽车有限公司董事长六大职务。这是在华晨历史上的历届高管仰融、苏强、杨宝善、蔺晓刚都从没有过的荣耀。 中国的问题关键是人事问题，华晨的问题关键更是人事问题。但在祁玉民这里，从那个风雪交加的报到日子，华晨才开始逐渐攒足了向前走的勇气。俗话说，瑞雪兆丰年。随着风雪到任的祁玉民就像手握一把开启华晨“八阵图”的密钥，所有问题随之有了答案。 从1997年开始开发中华轿车产品，直到2005年，华晨仍然迷恋于中华、尊驰两款车型的欧洲血统。结果，2005年，中华2.0L和2.4L两个排量的四款车型共销售了10001台，同比下滑9%。而同期中国轿车市场销售278.74万辆，同比增长24.31%。这与1997年刚刚成立的奇瑞汽车年增幅达到118%的业绩相比，可谓惨不忍睹。 但是这一切，在祁玉民、刘志刚、杨波先后到任后，发生了巨大的变化。尊驰直降4万元，骏捷低价入市，埃及工厂投产下线，1.8T隆重登场，15.8万辆出口德国……所有的事情都在一夜间加快了步伐。 最近一年多，华晨的媒体曝光率比过去任何时期的总和还要多，祁玉民两次在北京人民大会堂声言“完不成任务就辞职”，更加让社会感受到新一代华晨人的信心。 超越短板 2007年6月下旬，一则来自全德汽车俱乐部——ADAC公布的消息传播开来，一辆华晨BS6（尊驰）在ADAC的安全碰撞试验中，获得了一星的成绩。此前，华晨通过了欧盟ECE碰撞标准，被允许在德国上市。在欧洲NCAP测试中也获得了两星的成绩。 一些人把这件事作为对华晨非常不利的消息。但一个不争的事实是，日本车征服美国用了20多年，韩国人打开美国市场用了十几年，中国征服世界刚刚迈出第一步。有人预测，中国汽车打入欧美市场将会比日韩更快、更狠。也许，那时候，中国遭到的不是质次价廉的评价，而是因占领当地市场所受到的控告。 德国代理商HSO公司总经理Hans-UlrichSachs表示，从长远角度看，华晨进入德国的目的是要吸收欧洲先进技术，直至产品达到欧洲生产商的水平。中国厂商们只要正确处理问题，这个时间会更短。 华晨的管理层也从积极的角度理解到这一点。 华晨汽车副总裁杨波表示，不解决这个问题就无法前进，就无法在国际市场站稳脚跟。而且，华晨正在和国外专业公司合作，做安全和排放的提升工作。华晨车的排放已经满足欧洲标准。因此，这种碰撞试验不仅不会不利于华晨，反而能够促进华晨加快质量提升的步伐，也向欧美市场显示出努力改进质量的决心，而最终的结果就是品牌获得不断提升。 有着15年历史的华晨，并不在国家规划的“三大三小”之列，几乎是完全依靠自己资本运作，逐步发展起来。不过，据分析，依华晨历史之早，资本运作经验之丰富，仍不能在中国飞速发展的汽车市场中获得相应的份额，最根本的障碍其实来自于品牌的短板。 与世界上有百年历史的跨国汽车巨头相比，中国汽车只是尚在襁褓中的婴儿，对于消费者来讲，民族因素只是选择汽车品牌的次要因素，更重要的是那些具有身份地位象征、值得信赖的产品。在他们看来，中国的汽车和国外汽车相比，从车型款式、工艺质量、动力安全等等方面，尚有着不小的差距。 消费者的“成见”是中国制造的陷阱。即使你再怎么努力，都无法把这种努力以及努力的结果让消费者和市场及时正确理解，这是中国汽车人最大的痛苦。 然而，品牌的树立绝不是一蹴而就，需要时间的积累，需要整个中国汽车行业的崛起，更需要一个企业品牌内涵自身的提升以及适当的传播。华晨也恰恰正在努力做着这一切。 一个汽车业人士告诉《财经文摘》，有一次，他在去法兰克福的飞机上遇到华晨的技术人员，他们谈到在与欧洲的跨国公司合作时获得了很多。显然，华晨已经在从知其然向知其所以然转变，研发技术的短板正在慢慢生长。一个集引进丰田技术和生产方式以及欧洲设计、工艺、理念于一身的华晨，也许是成为中国汽车走向世界的经典商业案例之一。
