爱华网魏永刚 张伟 说起微波炉，就不能不提到“格兰仕。格兰仕微波炉产品以超过2200万台的产销量占有了国内市场80％、国际市场30％的份额。“格兰仕”也由此成为人们信赖的微波炉品牌。更重要的是，因为有了格兰仕产品大规模的出现，微波炉价格从三四千元大幅下降，成为百姓家庭生活常用的电器之一。 格兰仕集团生产微波炉的历史只有15年。格兰仕集团是从一个生产鸡毛掸子的集体小企业起步的。20多年里，格兰仕人创造了一个个让人惊叹的创业奇迹。 了解格兰仕的人都熟悉两句话，一句是“做500强，更要做500年”，另一句是“百年企业，世界品牌”。这两句话就是格兰仕的发展目标。“百年企业”体现了格兰仕人对可持续发展的追求，反映的是一个时间纵坐标；“世界品牌”则体现了格兰仕人在国际市场上的发展目标，反映的是自己在国际市场这个横坐标上的位置。 面对历史，格兰仕要做“百年企业”，不求短期效益；面对市场，格兰仕要做“世界品牌”，不甘心目前的规模“老大”地位。这些简洁的语言体现出的是中国民营企业发展到今天这样的水平时的气势和目标。 在目标的背后是坚韧的努力。格兰仕创业的奇迹曾经为中国制造业写下诸多启示，格兰仕人今天的努力又将给发展中的“中国制造”以怎样的启迪？ 日前，记者来到广东顺德。在格兰仕集团的门口，进进出出的运货车穿梭来往。我们进入格兰仕厂区，走到格兰仕车间，寻访格兰仕走向“世界品牌”的变革路径…… 以专业制造为基础进军“世界品牌” 格兰仕发展的历史，是一个找准优势，专注优势的历史。 生产微波炉以前，格兰仕生产过鸡毛掸子，也生产过羽绒服，而且羽绒服的生产已经取得了一定成功。但1993年这家企业还是选择了微波炉。是什么让格兰仕坚决舍弃了自己原有的产品？是什么让格兰仕坚定地选择微波炉生产呢？ 今天回头来看，正是格兰仕人对自身优势的认定和坚持。
格兰仕开始专业生产微波炉的时候，既没有核心技术，也没有品牌，可以说是“白手起家”。但他们也有不容忽视的优势，就是劳动力资源。 因为一些国家的劳动力成本上涨，格兰仕就要求他们把生产线搬到中国来，由格兰仕来生产。创业之初，他们发挥劳动力资源优势，以艰苦奋斗的精神，在完成国外“订单”任务的情况下，开始了给自己生产微波炉的历史。 找到了自己的优势，也就找到决胜市场的关键。在扩大市场方面，格兰仕利用自己的优势，获得一次又一次成功。10年前，格兰仕抓住机会，全力抢滩欧美市场，提高了10％以上的市场占有率。格兰仕又与美国企业谈判，答应每生产一台微波炉给对方8美元，希望对方将生产线转给格兰仕。什么也不用干，就能获得每台8美元利润，美国企业获了利，格兰仕也不花一分钱获得国际先进设备。紧接着，格兰仕与微波炉生产强国日本的企业探讨合作。格兰仕表态，只要将变压器生产线交给我们，每台给你5美元。同样结果，格兰仕又不花钱引进了日本企业的生产线。 找准优势难，坚守优势更难。格兰仕靠劳动力成本优势形成了生产优势，但当生产达到一定规模时，格兰仕也面临诸多选择。是不是要建立自己的经营销售渠道？要不要扩展生产领域？许多问题都成为人们议论的话题。但当时格兰仕领导层坚持了“专注生产”战略。他们认为，在一种大工业产业链中，自己做一个生产环节，要做得精，就必须要专。做不专，就做不精。他们提出：哪怕做一个螺丝钉也要做到全球第一。在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势。 格兰仕的确把自己的优势做成了别人无法企及的“比较优势”。从1993年的试产1万台到1998年的近450万台，再到目前已建成2200万台的微波炉生产基地，成为全球最大的微波炉生产企业。格兰仕连续多年蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的桂冠，从1995年的25.1％到今天的80％以上，格兰仕创造了中国家电市场上的一大名牌。格兰仕从低档开始，到中档、再到高档，将整个优势全部体现出来。低中高三档次，他们都是第一，不但做得好，而且做得便宜。格兰仕这种专业化战略使自己不但在微波炉行业中站稳脚跟，还以绝对优势成为行业之首。 过去的成功是今天前进的基础，过去的经验也是今天前进的财富。在做“世界品牌”的征途中，格兰仕仍然在找寻自身优势，在坚守自己的优势。 格兰仕集团执行总裁梁昭贤认为，做“世界品牌”，企业就必须要有强大的产能为前提。产业规模是世界品牌的基础和后盾，而格兰仕目前最大的优势就是规模支撑。格兰仕曾经为200多家国际知名品牌进行过“贴牌”生产，在技术和产品质量上无疑能够达到国际市场的要求。成功地利用这两个方面的优势，格兰仕品牌走向世界名牌的道路并不惊险。 梁昭贤结合格兰仕过去的经验，把“专注优势”解释为六个方面的“专”：专思稳定、专业制造、专心服务、专诚合作、专注执行、专心专意谋发展。 专思稳定是说，格兰仕营销模式创新已经取得阶段性胜利。现在，要在稳定的基础上优化、规范和提升。专业制造是指格兰仕拥有强大的专业制造能力，对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。专心服务是说，各销售子公司要充分利用灵活性和反应市场的及时性，竭力为商家朋友做好后勤和服务工作。专诚合作是指诚意邀请优秀商家参与格兰仕销售子公司平台、诚心培养3000个销售经营者。专注执行是指中国市场营销团队进一步做好绩效管理，提高执行力，与商家一道开拓市场。专心专意谋发展是说格兰仕集团要在“百年企业，世界品牌”这一战略指导下，进一步通过精细化改革来夯实基础，优化产品结构，扩大产业规模，扎实推进国际化品牌战略。 梁昭贤说，过去，格兰仕在为世界名牌“代工”的时候进行了各种有益的尝试，在企业管理、企业文化积淀、发展道路探索等各个方面都积累了丰富的经验。这些积累正是格兰仕今天争做“世界品牌”的基础和优势。 品牌如帆企业如船 如果说市场是汪洋大海，企业就是航行在海面上的船，而品牌则是船头高高扬起的风帆。一艘船能否出海远航，固然需要张满帆，但更重要的是要造能够劈风斩浪的大船好船。 格兰仕人在“百年企业、世界品牌”这一发展战略指导下，开始了怎样的航程？ “格兰仕在默默进行着自我变革，自我革命。”格兰仕副总裁曾和平用这样一句话来回答我们。他说，这两年格兰仕从裂变和重组两个方向对自身进行了改造，现在出现在人们面前的是一个“体格”更强壮的格兰仕。 变革的过程充满了痛苦和曲折。2004年国家降低出口退税率，原材料涨价，这是企业宏观发展环境一个不算太大的变化，却给格兰仕带来很大困难。作为一个外向依存度很高的企业，格兰仕账面上很快反映出困难：这年9月，格兰仕出口亏损2.19亿元。多年一路降价的微波炉等产品这年10月第一次“强行”提价。 格兰仕管理层认真审视自己，得出的结论是：遭遇困难表面看是外部环境的变化，实质上是企业粗放管理问题的反映。 格兰仕多年来的管理模式可以概括为集团化经营、工厂化管理。这种模式实际上是高度集权的管理方式，在企业规模扩大以后，暴露出一系列问题。认识到工厂化管理的弊病后，格兰仕开始了“裂变”式变革：组织结构上，集团公司从原材料供应、配件生产、整机组装、国内外市场营销等环节，“裂变”出13个子公司，集团公司和这些子公司以资金为纽带，实行企业内部的市场化运作。 “裂变”的同时是“重组”。格兰仕集团成立了营运中心、财务中心、审计监督中心，实施对13个子公司的服务协调、战略管理和风险防范等，从集团公司层面协调整个格兰仕集团的运行和发展。集团公司改变了过去仅仅关心生产数量的现象，从经营能力、执行力、创新力、忠诚度四个方面设定了26个指标，来衡量13个子公司的运行情况。 马贵中是新组建的格兰仕外贸公司总经理，过去他也是在销售部门从事外贸工作。过去，他只关注企业的销售金额和销售量，而今天他却要在销售金额、销售量之外掌握利润、资金回笼情况、库存管理、销售费用、收益风险、客户资源管理等许多方面的数据。 副总裁曾和平把这次变革的意义归结为三个方面： 首先是明确了集团公司作为出资人对13个子公司的有限责任；其次是每个子公司都承担着资产保值增值的责任；再次是保证即使某个子公司运营有了问题，也不会影响整个集团公司的财务状况。这样，每个子公司都成为自负盈亏、自我发展的经营单位。 2006年，格兰仕集团再次遇到困难，仅铜的价格就从原来的2.7万元一吨涨到了9.6万元一吨，成本增加1800多万元。但格兰仕集团营业收入比2005年上涨12％，净利润上涨27.7％，出口增长21.1％。 “是组织体制的变革创造了这样的结果。”曾和平说：“我们没有增加一分钱投入，仅仅进行了组织体系的变革，企业的活力就增强了。” 今年前5个月，格兰仕集团实际对外销售比去年同期增长18％，出口额增长49％，利润总额增长25％。 创新销售方式实现品牌价值 格兰仕集团以专注生产而发展起来，但始终没有忽视销售方式的创新。这两年，在做“世界品牌”的发展战略指导下，他们对销售渠道进行了变革。概括起来，这些变革包括两方面：一是通过体制和机制改革增强已有销售渠道的动力和活力；二是以更加开放的姿态，与专业销售公司实行更深层次的合作。 格兰仕过去像很多企业一样奉行自上而下的“推进式营销”方式，总部是个“火车头”，各地营销中心要向总部打报告、等政策、要资源，在产业链上则表现为制造带动采购、渠道，这种高度集权的模式，在企业创业初期起了很大的作用。但随着企业规模的扩大，管理半径越来越长，“火车头”的动力系统遇到的压力、阻力越来越大，要保持持续快速的发展速度，必须开掘新的动力源。格兰仕集团改革国内市场营销方式的目的就是前移经营平台，集团成立了市场销售总公司，下辖50家独立法人子公司。 格兰仕销售创新之一是合资控股销售子公司模式，并以此来打造营销联盟。这种子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担任总经理的有两类人：一类是当地商家推荐的代表，再一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。但所有销售子公司都拥有独立的法人能力，每个子公司都具有对当地市场经营的决策权。 通过向子公司授权，建立目标责任制体系，深入推进内部市场化，提高了营销团队的执行力，强化了对市场的有效服务与管理，从而达到适应市场、管理市场、满足市场，促进企业发展的目的。 这场渠道变革，将以往的“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变，推进了整个行业的精耕细作。格兰仕电器中国市场销售总公司总经理韩伟表示，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。 现在，子公司模式强调各地的自我运作能力，各子公司都有了相当程度的人、财、物管理权限，这并非削弱了总部的管治权威和管治能力，而是更好地发挥了总部、子公司两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。通过这样的改革，格兰仕完成了“一个拳头”到“多个拳头”的营销创新，下一步的工作是使这些“拳头”强而有力。为此他们在稳定的基础上扎实推进经营管理培训、人力资源建设和制度管理，做好基础工作，不断优化、规范和提升经营团队的素质，提高战斗力。 梁昭贤说，创世界品牌就要放眼世界，要有宽阔的国际胸怀和海纳百川的气魄。在国际市场上，格兰仕奉行的是“合作”战略，是主动与外国厂商合作。 格兰仕成长的历史就是一部与世界知名品牌共同进步的历史。如果说过去格兰仕是在生产领域“海纳百川”的话，那么今天是在销售范围内“海纳百川”，即与国内外销售商建立联盟，通过合作来开拓市场。 格兰仕也在努力建设自己的销售渠道，选择的方式是在国外建立专卖店，现在，已经成功地在法国建立起5个专卖店。格兰仕集团的工作人员介绍，他们决定今年在法国建立80个专卖店，通过这种方式使格兰仕微波炉直接走进法国消费者家中。 企业生产名牌名牌提升企业 梁昭贤说，格兰仕要成为世界品牌就得与世界水平的产品同台竞技。从这个意义上说，创世界品牌的过程也是一个提升企业自身水平的过程。 企业文化是品牌形成的重要支撑。今天，格兰仕集团董事长梁庆德反复强调要弘扬传统文化。他把格兰仕文化高度概括为忠、诚、信、实四个字。忠就是指每一个格兰仕人都要有一颗忠于社会主义而发展格兰仕事业的心；诚是指以诚待人，以诚心相见，用诚心工作；信是指要遵守自己的一切承诺；实就是实实在在的努力，实实在在地做事。 这两年，格兰仕集团对于客户资源进行了重组和梳理，建立起了动态的客户资源库。他们按每一个财务年度顾客对企业的边际贡献率来划分客户，清楚地了解每个客户对企业的贡献。根据与企业的交易情况，他们把客户分成几类：一类是当年往来的客户，称为活跃客户。一类是不活跃客户，就是指近年没有发生贸易往来的客户。对这些客户而言，要着重研究业务停滞的原因，防止活跃客户成为不活跃客户。再一类是潜在客户，是指和企业有过接触，获取过报价单但没有发生贸易往来的客户，这是一个重要领域，是开拓市场首先需要注意的地方。还有一类是观望客户，这些客户虽从来没有接触过，但也是开拓市场需要重点关注的一部分。通过客户资源库的建设，原来分散在业务员个人手里的资源就成了组织资源，可以有效防止由于业务员流动而损失客户资源。 过去，格兰仕以生产别人品牌的产品而成为“代工者”。今天，格兰仕要把自主品牌“输出”，以自主品牌实现对企业内外部资源的有效整合。格兰仕计划通过在技术、资金和渠道上的优势，有选择地与国内外一些中小企业结盟，以战略联盟的方式去扩大现在经营的产品品种，以更多的产品去覆盖客户的需求。2007年，格兰仕准备以小家电为突破口，选择一批中小型企业作为战略联盟组织成员，以此作为扩大格兰仕品牌影响的重要途径之一。同时，以世界品牌为目标，格兰仕计划在全球重点国家和地区都建立属地化的经营队伍，努力做到“经营国际化、人才属地化”，有效提高国际化经营的层次。 目标的选择决定着前进的道路，“百年企业、世界品牌”的战略目标，使格兰仕人站在一个新的平台上审视自己的过去和现在，从新的高度来要求自己。格兰仕人正以认真的态度、稳健的步伐，开始了走向世界品牌的征程！ （摘自《经济日报》2007.7.9）
