爱华网作者：汪洋 1991年，在广州一家国有制药集团下属企业当厂长的易贤忠由于报销医药费自尊受损，索性下海经商。在辛苦赚得第一桶金之后，原领导一句有关“人才流失”的感慨，又让他回到了那个长年亏损的国企，因为，之前从来没人如此评价过他。为了挽救企业，易贤忠积劳成疾，住院一年多，终于决定不再回去，因为太累了。1997年，易贤忠二次创业，成立七喜公司，2004年七喜上市。 几年前以黑马姿态出现的七喜如今已进入国内PC行业的前五名，并在中小企业板上市，但易贤忠一直将自己定位为3C产品专业制造商，从不给七喜戴上高科技企业的帽子。只有如此定位,易贤忠才敢于进入那些公认的红海,那些有点夕阳意味的行业。比如，他早先进入的台式机制造，以及后来募资投入的笔记本、液晶显示器项目，以及手机、MP3等项目，都是如此。 “别人眼里的夕阳行业,但在我眼里却是个成熟的市场。有稳定且不断增长的市场需求做基础,制造类企业就会生存下来。”易贤忠喜欢用切蛋糕的传统方法来阐述自己的观点，制造业虽然在整个产品价值链中获得的只是薄薄的一片，但由于蛋糕的直径大，最终的利润也颇可观。但企业要想赢利，关键在于成本控制。如何从各个环节节约成本，易贤忠的刮刀可谓锋利。 在七喜进入PC制造行业之前，易贤忠已经设计了一个颇具竞争力的产业结构。1997年以前，怀抱造电脑之梦的易贤忠,暂时放弃了制造电脑，他先从代理电脑零部件开始,并成为SONY软驱、光驱等电脑周边设备和SAMSUNG硬盘的中国区独家总代理。正是借助这些国际知名品牌的影响力和巨额的市场投入,易贤忠以最小的市场投入为自己建立起了强大的营销网络。1999年,易贤忠这才推出了自己的七喜牌PC,开始从贸易转向实业。借助代理SONY和SUMSUNG产品建立起来的销售渠道，易贤忠的七喜电脑用不到一年时间便完成了七喜牌PC的全国销售网络建设,并一举进入国产PC前五强。而此时，易贤忠手下的营销人员还不足三十人，营销费用在同行业内最低。
同时，为降低采购成本，2001年易贤忠开始大规模兴建工业园从事PC零部件的制造，延伸了企业边界。七喜生产的产品除了保证供应自己的PC厂外，还以“大水牛”品牌在DIY市场上销售。七喜的综合资源使这些部件厂在很短的时间内就能达到满负荷生产，使得生产的边际成本、物流成本降到最低。 七喜围绕着PC开展了代理、制造和品牌营运三块业务，这三块业务又互为补充,有效地控制了生产成本并弥补了规模的不足。“如果将七喜每年销售的配件组装成PC,那七喜在中国的市场份额就应该排在第二位。”易贤忠如是说。 他认为产品最重要的三环是成本、品质和服务。成本包括材料成本和物流计划成本,因为价格天天下跌,如果不把物流控制好,那公司就白干了。易贤忠一直主张要把PC的品质做好，他的理由是，一旦品质不过关，必然带来服务成本的提高。易贤忠说：“PC虽然没有技术,但是PC是不可以乱来的。”所谓经营有效性就是从事相同的经营活动比竞争对手做得更好，这是战略大师迈克尔·波特的定义。它指的是企业更好地从事与竞争对手有差异性的经营活动，或以不同的方式从事相似的经营活动。20世纪80年代，经营有效性的差异曾是日本公司对西方公司进行挑战的核心能力。日本公司在经营有效性上大大超过了其竞争对手，它们可以同时降低成本和提高质量。易贤忠成功的管理之道也在于此。 戴尔用经营有效性这一利器，成功地将企业做大，随后PC制造业从蓝海变为红海。在红海中厮杀的易贤忠坚持主张传统企业也具有成长性,而企业的成长和人的成长一样要循序渐进和具有欲望。他对七喜进行了重新布局，并取消了公司的事业部制，代之以独立公司制，对下属更为充分地授权。利润率和市场占有率是矛盾的两个方面，易贤忠开始改变一直坚守前者的做法，对抢占市场份额有了新的认识。
