爱华网让西方舆论大哗的召回事件背后，是一家命运多舛的玩具制造商欲求摆脱兴衰轮回而不得的故事
作者：本刊记者 程亚婷 出处：2007年9月上总第140期
在美国亚特兰大市郊数百平方米的Target超市内，数量不多的顾客们推着小车正在购物。这是全美第二大的零售超市，里面的商品货源充足，且以时尚、精致著称。但就在其中的几位来到玩具区域时，却发现这里的货架空了不少，原先摆放PollyPocket洋娃娃和蝙蝠侠玩具模型已经不见踪影，取而代之的是更多变形金刚玩偶。 事实上，这些顾客并没有对此产生疑问或者惊讶，因为就在8月中上旬这一段时间，全美国的主流媒体，从报纸、网络到电视都在连篇累牍的报道这些玩具的生产商美泰公司（MattelInc.）连续两次共召回1820万套玩具的消息，并公布了召回热线。其中主要召回的玩具就包括PollyPocket洋娃娃，还有玩具汽车、搔痒娃娃（Elmo）等。 对这家世界最大的玩具制造商来说，这次召回可能是近几年来遭受的最大一次打击。就在召回之前的半个月，美泰还传出好消息，第二财季的盈利较上年同期增长15%——主要得益于国际市场业绩的增长和市场对美泰旗下品牌费雪和风火轮玩具的需求。但在召回消息公布后，公司股价立刻下跌了2.4%，其董事长兼CEO罗伯特·艾科特（RobertEckert）不得不主动与媒体沟通，称“我对所发生的事情表示遗憾”，并将“保持警觉、毫不松懈地推进质量和安全”。 但“召回事件”带来的影响也不仅体现在美泰一家公司身上——目前美泰全球产量的65%来自中国——一些同行如孩之宝、玩具反斗城也表示将更加注意产品质量控制。业内人士也相信，这将对中国的玩具加工业带来深远的影响。一家有3000多人规模的广东玩具生产厂的领导层对本刊表示，可能会有一些工厂因为很多玩具厂因为资金周转时间延长而日子会相当难过。 更重要的是，由于这些玩具产自中国，此次召回事件，已经变成海外重新审视“中国制造”质量的转折点。之前尽管也有类似事情发生而引发西方舆论展开讨论，但似乎都不及此次影响之大，以至于部分西方媒体甚至称，是时候重估“中国制造”了。 对此，中国商务部的副部长高虎城也已经作出回应，他称，“这样的产品召回事件在很大程度上会给我们企业一个警觉，甚至是一种动力，使我们把更大的精力集中在推进、改善、提高产品质量方面，为世界的儿童，包括中国和美国的儿童提供更多的、质量可靠的、价格有竞争力的玩具产品。” 兴衰循环 或许对美泰而言，这不过是公司历史上的“又一次重挫”。早在1970年代，其创始人就由于一桩会计丑闻而遭到驱逐。到了1980年代，又因为电子游戏业的兴起，几乎把美泰逼入破产境地，尤其是在1987年，当年损失高达1.182亿美元。 不过，好在这家以芭比娃娃为核心产品的公司似乎总能神奇地从崩溃边缘走回来。在当时即将破产的情况下，服务美泰国际业务部门有七个年头，把美泰的海外收入翻了四倍的约翰·阿莫曼（JohnW.Amerman）成为了CEO。他迅速行动，关闭了10家工厂，并削减了上百个职位。推行回归根本，即大力推广美泰的支柱产品的战略。连续拿出了芭比娃娃的数种升级版、为4-10岁的男孩设计的车模风火轮等。到1993年，美泰收购在婴儿和学前儿童市场享有盛誉的益智玩具费雪——芭比娃娃、风火轮、费雪，加上美泰从迪士尼手中拿到的卡通形象的开发授权，这四类产品占到了当时美泰销售总量的80%。 一时风光无两的美泰赢得了无数赞誉，摩根斯坦利的分析师甚至认为，当时认为美泰的品牌组合在玩具行业是无可比拟的。但是好景不长，到了1990年代末，美泰又再次陷入“失意期”。起因正是在芭比娃娃产品策略上的失误。一般的芭比娃娃一年的销售额也就是4亿美元。为了寻找新的利润增长，当时分管芭比娃娃销售的吉尔·巴拉德（JillBarad）想出了一个办法，即生产高端的洋娃娃，并且限制产量，只供3个月的节日销售。 根据该策略美泰推出了假日芭比（HolidayBarbie），通过设计不同职业和参加不同活动的芭比，使得女孩们需要更多的芭比。巴拉德的策略奏效了。一年之后，1988年美泰发行的假日芭比市场价从30美元涨到了300美元。伴随节日芭比的推出，美泰还发现了成人中收藏市场。1989年美泰的问卷显示，有一半来自于18岁以上的成人。于是公司开始专门针对收藏者的限量版玩具，并且把销量从1993年的3500万增至1996年的2.2亿美元。 接下来的十年间，假日芭比成为美泰的摇钱树。贡献这个主意的巴拉德也因为把美泰的销售额如同坐火箭般从十年前刚刚超过10亿美元带到了1997年的48亿美元，从而接替阿莫曼成为美泰的新任CEO。可惜，假日芭比的畅销在巴拉德手中终结。1995年，假日芭比的总产量不过100万个。为了避免短缺，1996年美泰决定把假日芭比的产量增加至200万个。由于当年扩大了销售渠道，200万个假日芭比全部售罄。巴拉德上任后，决心保持美泰15%的年平均利润增长率。于是，假日芭比成了巴拉德实现该目标的重要一环。她甚至亲自选定假日芭比眼睛的颜色、穿着的衣服甚至产品的包装。 当零售商上报登记购买假日芭比的人数，巴拉德大喜，在内部强调“不要低估了芭比的力量”。可惜，公司内部的研究部已经发现很多消费者在不同的零售商店登记，以至于各个零售商统计的需求数有交叉，实际上放大了实际的需求数量。巴拉德并不理会研究部发出的预警，当年假日芭比的产量超过300万。 这下算是试探出了芭比娃娃市场容量的底线。当年生产的假日芭比甚至滞留到了次年四月还在零售商的货架上，为了出清存货零售商不得不割肉售出。这激发了收藏者以及许多忠实消费者的抱怨，终于导致了美泰在1998年停产假日芭比。 事后，巴拉德公开承认1998年对于美泰来说是很失意的一年。这次美泰学到的惨痛教训是，公司要学会管理零售商的存货目录。 玩偶战争 在巴拉德下台后，来自卡夫食品的罗伯特·艾科特成为美泰现任CEO。毫无疑问对他而言，现在公司要学会的是，如何在全球供应链体系中把握好质量控制和安全生产。 事实上，在他上任后，他就开始尝试有条不紊地削减成本，提高存货周转，并改善供应链流程。而艾科特的另外一步重要的布局，就是拓展海外市场。比如在不同地区推出不同语言包装的玩具——他的目标是最终能让美泰的海外销量占到整体销量的50%。这些动作都赢得了股东们的支持。 但在生产领域之外，艾科特还面临更大的挑战。首先，美泰的当家花旦、凭借金色眼睛、甜美笑容和完美身材雄霸美国玩具市场接近半个世纪的芭比娃娃，终于在踏入中年后遭遇劲敌，美泰的对手公司MGA于2001年推出了Bratz娃娃系列。这个系列以美国乐坛天后布兰妮·斯皮尔斯（BritneySpears）作为蓝本，4个成员来自不同种族，具有强烈的时代感。Bratz一路旗开得胜，其市场份额节节攀升的同时是芭比娃娃销量的渐次跌落。 受到挑战的不止芭比娃娃，还有费雪。后者长期以来堪称学龄前益智玩具的王者，近年来却遭遇LeapFrog的竞争。LeapFrog成立于1996年，却已经在“电子学系玩具”这块领地上具有举足轻重的地位。 在LeapFrog推出“PowerTouch”之前，费雪一直对之不屑于顾。如今却成了LeapFrog的追随者，发布了一款“PowerTouch”的美泰版本。与LeapFrog的产品相比，美泰可以让小孩直接用手触摸一个形象或者一个单词，取代了LeapFrog使用的铁笔。不过分析师仍旧看好LeapFrog的增长潜力，这让美泰寝食难安。
为了让芭比重焕新生，迎合当下的审美，美泰也考虑是否降低她的胸围，或者为她制作医生或者律师的衣服。这却并未减轻消费者的狐疑，为何不能让芭比娃娃变得更加互动、更为数字化呢？毕竟，这是在21世纪让一个诞生于20世纪50年代的流行玩偶获得认可和追捧。 为此，美泰在今年4月发布了芭比娃娃的网站，允许孩子们创造自己的虚拟人物，设计他们的空间以及为他们穿上衣服。在这个虚拟世界中，女孩们能创造一个角色，为她命名、打扮，装扮她的皮肤、发型以及表情。他们会在虚拟的商场中购买衣服和家具，使用B-bucks通过玩游戏以及观看促销的视频。 显然，美泰希望从在线视频游戏、社交网站以及及时通讯服务中学到新的招数。这一次美泰终于取得领先，MGA直到现在才宣布，要在在今年年底之前发布自己的Be-Bratz.com。“我们将再次赢得目标消费者的认可。”艾科特说。
