爱华网流程管理为业务部门开启了合作之门，也为IT部门打开了环顾业务全局之门。
周慧洁
今年7月5日，ST亚星经过股改在上海证券交易所复牌。当日，本该在复牌日开盘时交到流通股股东手中的3000万股转赠股份没有按时到账。那天，亚星的股东们错失了交易转赠股份的机会。7月6日，亚星的转增股份终于能上市流通，却反常地继续不设涨跌幅限制（按照相关规定，只有股改复牌首日的股票才不设涨跌幅限制），当日亚星跌幅高达14.83%。据事后估算，连续两天的“乌龙”事件，亚星的投资者至少损失5100万元。 “这个事件是由于内部业务流程衔接不畅所造成的。”有业内人士分析道。事后，上海证券交易所与中国证券登记结算公司联合对外发布说明，称此次事件是由于“涉及诸多特殊、复杂的业务操作与衔接”所致。 深圳证券交易所总经理助理邹胜是通过媒体得知此事的。在证券交易所工作了15年，让邹胜始终觉得如履薄冰，因为在国内完全数字化的证券交易环境中，作为一位技术管理者，很难确保工作万无一失。不过，令邹胜稍感安心的是，由他主导的深交所BPM（BusinessProcessManagement，业务流程管理）项目已经进行了两年多。这个项目是专为优化、管控深交所业务流程而展开的，目前深交所大部分业务流程已纳入BPM平台的管理体系之下。“证券交易所的营运水平，不仅取决于交易系统和结算系统的效率，还要看业务流程是否高效、顺畅。”邹胜认为，流程管理是深交所提高业务连续性、增加服务透明度的关键。 邹胜从开发系统，到后来管理开发团队，他见证了深交所的IT系统从无到有的过程。如今，深交所的系统已经达到每天处理1亿笔以上交易的能力，“这样的交易量，放在国外任何一个证交所的交易系统上，那个系统一定会崩溃。”中国作为全球最大的散户证券市场，上亿股民“培养”了上海、深圳两个证交所高效的系统能力。 不过，深交所出色的系统能力反而凸显了其服务短板。由于交易体系不同，国内证券交易与结算全部在交易所的系统上进行，而不像国外资本市场那样先由券商进行一轮内部撮合，然后再提交到交易所，因此深交所的服务对象除了上市公司、券商，还有几千万的散户。“深交所没有太多天然优势，它从生下来就始终在求生存，所以我们只有靠技术和服务立足。”邹胜说。但是多年来服务效率低下一直是深交所的软肋。以深交所的会员——各券商为例，当它们在申请交易席位和经营新业务的权限时，需要经过深交所审批，审批过程在深交所内部须经过许多部门层层流转，动辄就要几周时间，这也间接影响到了散户进入股市交易的进程。国内的证券交易所尚没有市场化，深交所仅总经理办公室下面就设有会员管理部、市场监察部、公司管理部等10多个平行部门，另外还有信息、通信、创业企业培训中心等5家下属公司及机构。由于部门众多，导致深交所内部业务流转复杂，不仅受理业务时间长，且容易因为环节连接不畅而产生交易管理风险。 为改善深交所的服务管理，2004年，他们进行了整体业务规划，最终确立了按各条业务线，建立起管理服务流程，打破部门藩篱。由于当时深交所的业务部门都具有相对成熟的IT系统，所以外部咨询公司建议深交所搭建一个BPM平台，将流程与业务系统统一在这个平台之上。 2004年底，深交所启动了BPM项目，电脑工程部成为项目负责部门。 “播种队” 当时，邹胜在深交所电脑工程部负责研发管理，他接受BPM项目后，刚开始也有些犯难，因为以前电脑工程部主要负责深交所交易、监察系统这根“主动脉”的开发与运维，至于各业务部门的系统平台，则是由各部门自建的。电脑工程部只是帮业务部门培养和输送一些IT人才，由他们建立自己部门的IT系统。不过，他们培养与输送的这些人多半是既懂业务又懂IT的好手，渐渐地就成了深交所各业务部门的“部门CIO”。要打通各业务部门之间的流程，得先过“部门CIO”这一关，因为集中管理流程就意味着会触动他们的“地盘”。 邹胜决定先找熟悉的“部门CIO”下手。杨柳春是第一个被邹胜选中的对象。身为会员管理部（管理各券商业务的部门）的综合业务主管，杨柳春曾轮岗到电脑工程部工作过一段时间，与IT部门的人很熟。他回到业务部门后，既管理业务需求，还同时管着好几个业务系统的运行与外包。邹胜选择他“下手”的另外一个原因是，他所在的会员管理部的业务流程是全深交所最复杂、也是涉及业务部门最多的，“理清了它，后面的工作将事半功倍”。 深交所的会员管理部负责会员日常运作的监管及会籍、席位管理等工作。以最基本的会员申请交易席位的流程为例，在深交所内部这个业务“动作”须由会员管理部负责审批资格、登记结算公司确认结算资格、财务部确认收取席位费、卫星通信公司负责联网接入、系统运行部确认配置席位号。从申请到最后约定时间上线报盘，这条看上去并不算复杂的流程，由于涉及某些业务环节的回转流转，以及部门交接点责任不清，致使流程在运行中总是不畅。 身为“部门CIO”，杨柳春要操心的事很多——业务需求、系统规划、开发、运维、外包，都需要他亲自过问。当电脑工程部找到他，承诺将帮他管理系统、定时交给他运维报告，好使他有更多时间投入业务管理中。这个切入点打动了杨柳春，于是他同电脑工程部的同事坐下来探讨本部门的业务流程。 针对会员申请交易席位的流程，电脑工程部与杨柳春一起找所涉及的各业务的“部门CIO”，讨论各环节的流程责任人与每个关键点的流转时限，最终删去了一些不必要的流转过程与经手人。尽管在确立责任的过程中常常充满了争论，但电脑工程部不厌其烦，反复找人协商，直到确认最终负责人。这样，他们将各种流程一一梳理、精简，直到确立了约50条以会员管理部为初始点的标准业务流程。流程管理简化了管理手段，杨柳春在经历了BPM之后坦言：“现在，统计员工绩效或做业务优化分析，是件很容易的事”。 在业务管理部门的标准流程确立后，电脑工程部按照最初规划的业务框架，开发完成了BPM管理平台，将标准流程放上去，并将BPM平台与深交所后台的ERP系统及各业务部门的IT系统打通，使得业务流程在这个平台上运行更加顺畅。 新的业务流程取得了立竿见影的效果，原先长达数周的审批时间，现在只要3~4天，有的审批甚至缩短到1天之内。另外，由于流程透明，深交所内部人员和会员单位都可以通过信息系统查询审批过程，以便监督服务质量。 直面竞争 正是由于改善效果显著，有些部门对BPM平台的抵触情绪逐渐消失了，有的部门甚至主动找邹胜，要求在本部门实施BPM。由于第一轮流程梳理以及BPM平台的建立，已经打破了深交所业务部门之间的藩篱，因此对于电脑工程部而言，投入新的流程链规划困难小多了。 中国经济多年来的持续高速发展，令全球主要资本市场纷纷看中中国市场。近几年，沪深证交所逐渐发现他们也遭遇了“买方市场”。9月5日，我国的《境外证券交易所驻华代表机构管理办法》正式实施，第一家获准进入中国的境外证券交易所——纽约证券交易所宣布，其北京代表处将于今年年底前正式运营。听到这个消息，邹胜的第一感觉是“竞争对手离自己更近了”。 以前，企业想在国内资本市场上市要经过层层审批，证券交易所只需坐等接受上市申请，然后再安排企业上市。纽交所即将落户国内，意味着沪深交易所与国外证券交易所正面竞争、争夺客户的时代来临了。这两年，深交所开了中小企业板块，同时还在筹备创业板。近两年，深交所通过深入各地，为中小企业做上市辅导、上市治理辅导与诚信教育等培训，挖掘和培养着潜在客户群。“我们主动帮他们比较在各国资本市场上市的优劣，甚至会帮助他们制定合适的上市方案。”邹胜说。 和国外证券交易所竞争，除了比拼竞争力，还要比速度，“迟了客户就被别人抢去了。”所以，邹胜将“上市推广”作为第二根要改善的业务流程链条。以前，深交所给企业做上市培训之后很久，业务部门才会找出有关资料进行回访，结果往往会贻误时机、丢失客户。现在，深交所电脑工程部重新规范了上市推广流程，把培训、培育、走访潜在客户的过程做成一条“流水线”放入信息系统——所有走访过客户资料必须记录在案，后台有专人管理这些资料，进行分类、分析，以确保培训、培育等流程环环紧扣，从而抓住潜在客户。 在与国外证券交易所展开较量之际，邹胜也从他们那里学到了不少东西。他研究了不少国外证券交易所的组织结构，发现他们有一个共同点——集约化。“他们几乎都是公司化运作，业务不是按部门划分，而是按照业务单元进行垂直整合，企业从上市到交易、结算，再到后面的各种业务的处理，是由一个业务单元进行一体化管理的。”邹胜认为，这样可以保证交易所的资源得到高效利用，业务效率也会因此提高。尽管国内证券交易所在设立之初就被定义为“非营利性机构”，但邹胜认为，同样可以用公司治理的方式来管理业务部门，“流程优化的过程其实就是在交易所内部形成垂直整合管理的过程”。 曾经一度专注于技术管理的邹胜，现在慢慢开始把工作重点转向业务。现在，他正在着力于建立深交所运营系统的质量流程体系。“流程优化带来的一个好处就是打破了部门边界，我们不再只是从每个部门的角度看业务，流程链帮助我们能从全局思考业务、规划业务。”邹胜说。
