爱华网文／朱洪波 网点是农行最重要的竞争优势和最具防御力的发展资源。但是，目前在网点转型上，农行明显落后于其他主要商业银行。据普华永道的调查，各银行都加快推进网点转型和布局。如北京地区的网点总量近年一直保持10%以上的增长速度；工行在京已建立了100家理财中心和4家财富中心。可见，网点转型是银行业竞争的重要依托。本文结合农行北京分行的网点转型实践，对农业银行网点转型展开探讨。 网点转型的目标是突出核心价值国内银行网点转型是以客户为中心，实现网点由传统交易核算型向营销服务型转变，与国外银行相比，国内银行表现出一些不同特点：在转型定位上强调发挥网点的零售业务平台作用并力求在现有管理体系下完善相应的职能；在网点业态上突出建设私人银行、财富中心、理财中心等为高端客户提供服务的网点；在具体实施上从网点形象设计、功能分区调整、业务流程设计、人力资源配置以及服务规范改进等方面进行(表)。通过网点转型，国内银行在营销能力和服务能力方面得到了提升。一是网点业务流程更加清晰，效率得到提高。网点转型通过优化业务流程、再造岗位组合等手段，有效缩短了业务办理时间，减少了客户等候时间。以建行四川锦城支行为例，转型前客户平均等待时间为10分46秒，平均每笔交易时间为2分39秒。而转型后平均等待时间降至3分51秒，平均每笔交易时间缩短为1分48秒。二是网点销售能力有所提升，效益得到提高。以建行江苏常州龙巷支行为例，客户对网点的放弃率由30.03%下降到3.03%，产品日均销售量提高3倍多。三是客户满意程度有所提升，发展后劲增强。值得注意的是，国外银行的网点转型都是以客户为出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，客户走进银行就是一种全新的服务体验。而目前国内银行，无论国有、股份制还是城市商业银行的网点转型虽然推进速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性的再造，在业务流程、服务流程、管理流程等方面还存在一定的瓶颈，网点的核心价值还未充分体现出来。 农业银行网点中存在的主要问题网点的特殊地位要求其本质和内涵必须与业务发展相适应。但是，由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端，使得农行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱，有时甚至还会产生一定制约。主要表现：高成本低收益的反差。IBM的一项调查显示，当以网点成本为基数100%时，ATM的成本约为60%，网上银行或电话银行的成本仅为14%左右。同其他银行一样，我们的网点也是我行多种交易渠道中成本最为昂贵的。在北京、上海等发达地区这一现象更为明显。但是，受网点经营定位、功能结构、 劳动组合、发展策略等的影响，网点的高成本投入并未实现高收益。从北京农行的情况看，网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是小额现金存取款，账户查询、存折补登以及贷记卡的还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下、盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。2006年，北京农行点均人民币存款只有6.09亿元，仅为同期北京工行的32%、北京建行的54%、北京中行的55%；A类网点只占网点总量32%，网点单产和效益与同业差距较大。 难以实现风险防范和业务增长的均衡发展。受各类案件频发的影响，特别是对网点是操作风险高发地的认识，使得我们对网点管理时思想上存在因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向，作为上过于偏重对网点各类业务操作的监督，对业务效率考虑不够，没有很好地实现风险防范与业务发展的有机结合。从网点的资源配置看，网点中大多布局有十分繁复的后台监督体系，配置了大量的人员和设备，既影响了网点资源的有效利用，削弱了网点的创利能力，又因这些后台业务本身的自动化、集中化、专业化程度又比较低，人为地延长了交易处理时间，制约了网点整体效率的提升。目前，北京农行普通客户办理业务平均等候时间超过30分钟，既引发了严重的网点排队现象，也导致高端客户的持续流失。这些问题制约了网点在发现和识别高价值客户、建立和深化客户关系方面的功能和作用，难以实现风险防范和业务增长的均衡发展。 服务理念尚不到位。在网点的空间布局、服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑，网点的功能设置大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设置专门服务高端客户的理财室，难以满足分层服务的要求。各种工作流程的设计很少设身处地从客户角度考虑，业务流程和要求大多十分繁琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务规范和礼仪的主动性不强，大多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大缺陷。不重视最大限度地挖掘客户资源潜力。更多的关注新客户或新开账户，更习惯于单人、单一、单向的营销，对这些客户所需的后续服务关注较少，致使客户的后续需求没有得到很好重视，难以最大限度地挖掘客户资源潜力，又很少与客户形成信息反馈关系，难以根据市场和客户期望的变化及时对产品体系进行创新性补充。这些都会一定程度地降低客户对网点的满意程度，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给我们带来巨大的潜在损失。 农行网点转型可实施“6＋1工程” 自总行确立网点转型战略以来，北京分行立足自身实际进行了积极的实践探索，也积累了一些有益的经验和做法。通过这些探索，我们认为，当前推进农行的网点转型已时不我待，在实施上可采取整体谋划，分步推进，总部主导，分层落实的思路。具体来看，应突出以下7个重点，我们称之为“6＋1工程”：第一，构建网点标准体系。从提升客户体验和满意度的高度，对现有网点的整体布局、功能设置以及经营管理的各个环节进行认真细致地诊断，以此为基础构建一个全面科学的质量标准体系。在体系的内容上，既应包括转型网点的布局标准、建设标准、配套标准等，还应有网点的业务流程、服务流程、管理流程、劳动组合、考核评价等方面的基本原则和要求。在体系的设计上，应充分体现总分结合、主次协调等原则，综合考虑网点的渠道特点、运营成本、发展规模、区位环境等各种内外部因素，在市场定位、核心职能、运营模式等方面设计分层次、分类别的具体标准和要求。同时，根据网点综合价值评估体系，编制网点的整体布局规划，并对综合价值评估较高的重点区域进行重点布局，对网点布局中不合理的网点实施果断的撤、并、迁、改、建，逐步实现网点的合理摆布。 第二，确立网点转型路线。转型路线是网点转型各项工作的导向标，是保证网点转型按计划有条不紊推进的稳定器。在路线的设计上要体现明确主次，循序渐进的基本原则和成熟一个转型一个的思想，既不能为转型而转型，也不能该转型而不转型。一般而言，可以采取先理财中心后骨干网点、一般网点，先发达地区后欠发达地区、不发达地区，先城市后郊区的顺序分步实施，最终形成财富中心、理财中心、普通网点分层次的个人金融服务营销体系。在设计的内容上，定义转型的项目群，包括IT与非IT项目，通摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果
过建立商业化案例定量地计算每个项目的投资与回报、根据项目的战略重要性、投资回报率、项目间的相互依赖关系等因素，定义项目实施的优先级别，预测项目预算并制定具体的实施计划。同时，各项转型工作应在严格坚持标准的基础上实现齐头并进、协调发展。第三，重建网点功能布局。网点的功能布局包括外在和内在两个方面。前者是指网点的区域布局，应从推进全行发展的战略高度出发，以“面向三农、商业运作”为指导，突出区域重点，统筹网点布局，配套政策支持，稳步加以推进。后者是指网点的功能布局，应按照“客户动线”分析方法，以服务利润的价值取向为指导，优化网点内部格局，合理配置服务资源，科学规划满足不同客户群体需要的不同的服务区域，营造有利于服务开展、产品销售、客户转移的营业环境，提升高价值客户的满意度和利润贡献度，最大限度地分流办理简单业务的客户，减少客户在网点的停留和等待时间，缓解排队压力。第四，改革员工管理模式。网点的一线员工是影响客户服务感知的决定性因素一，也是我行网点人员的主要缺口所在。从北京分行的实践看，要想满足网点转型的人员需求，打好流程再造的人员基础，调动全员参与转型、推进转型的积极性和主动性，就首先要对网点员工的劳动组合进行优化。具体来看，一是着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制，根据业务性质和种类、员工能力和素质等把员工分别设置为综合柜员、多项柜员或单项柜员，实现二线转向一线、后台转向前台。二是着眼挖掘组织潜力，调整柜员级别体系。摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。三是着眼挖掘员工潜力，调整柜员培训体系。丰富柜员培训内容，加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，在网点构建流程既包括传统意义上的交易与后台处理流程，也包括迎宾、营销、管理等各种运营流程。流程的设计要充分满足不同类型客户的需要，才能从根本上摆脱传统网点的弊端。一是注重核心流程设计。根据网点各项流程对客户价值贡献度的大小，区分核心流程和边缘流程并采取不同的解决办法。核心流程是那些最能体现网点竞争优势，能够产生高附加值的流程，诸如理财业务、高端客户营销、个性服务手段等，这是流程再造的重点所在。边缘流程是那些附加值低或不能体现网点竞争优势的流程(如大客户批发业务等)，这些流程可由其他机构代理执行，由网点经营不经济的流程可以果断放弃，以形成一个建立在比较优势基础上的流程体系，提升网点经营的综合回报率。二是注重流程的多样化。流程设计应突出各种柜台的专属职能，实 一支具备专业素质的服务营销队伍。从北京农行的实践看，经过柜员设置调整，在无人增加的情况下，试点行平均每个网点可增加对外窗口1.5个，日均业务量增加130笔以上，且网点排队现象得到有效缓解，客户投诉大幅降低，同时维持并吸纳了一批新的客户。第五，构建考核评价体系。解决长期以来存在的对网点员工缺乏科学考核的问题，在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。一是突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。二是突出考评做减法的原则，创新思路和方法。改变传统的奖先罚后、奖大于罚甚至有奖无罚的考评方式，按照不同岗位的职责、强度、专业技能以及贡献度等方面的差异，明确不同岗位的工资系数，考核时根据业务指标的完成情况对岗位系数进行调整，且以下调系数为主，使员工收入实现透明化和公平化。三是突出利益分享的原则，健全机制和流程。考核应强调以人为中心，弱化用工模式的消极影响，按照业务传递流程设计分享营销收益的机制，解决短期工同工不同酬的问题，连通前台柜员与大堂经理、理财经理的协作流程，实现利益的合理分享、业务的合力推进。四是突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人，同时采用晨会、晚会、例会等形式实施过程管理，切实有效地将员工积极性引导到促进网点发展、提升网点服务、强化网点管理上来。从北京分行的实践看，试点行员工的工资水平和结构有了大幅改观，网点月均增加奖励工资4.75万元，且奖励工资中个人类计价产品占比已由原来的56%上升到70%。 第六，再造各类工作流程。这里所说的现按简单业务和复杂业务、业务办理和业务咨询服务、普通客户和贵宾客户等不同纬度的业务划分、柜台划分和流程划分的差别化、多样化服务模式，力求以最快速度反应和满足客户不断变化的需求。三是注重流程的效率性。即按照客户对服务的要求和期望，从客户角度对网点渠道服务的每一步骤和流程进行研究，在控制业务风险的基础上，减少不必要的交易过渡环节，确保每项网点服务的传递设计都能达到最优化，满足甚至超出客户对业务流程的合理期望。 第七，完善相关配套机制。网点转型是一个系统性工程，涉及经营管理的方方面面，必须完善与网点转型相配套的制度、办法及改进建议，包括网点服务营销运营管理、资源优化配置管理、后台业务流程改进等办法，形成涵盖中、高、低端客户的规范优质的服务和营销体系，充分利用现有信息系统资源，形成相配套的运营规程。 (本文作者为中国农业银行党委委员、北京分行行长)
