爱华网东软集团刘积仁曾经说过，买卖股份，借钱还钱，一定是商业的归商业，政策法律的归政策法律，不能不清不白，不能有任何的风险，必须分清楚个人、公司和国家。当然这段话是对于股权激励之事而说，其实对于一个集团的法人治理结构同样可以套用，必须弄明白股东、董事、经理层三者的关系，才有可能分清楚主人和保姆的关系。对于集团企业来说，如果说管理是软件的话，那么法人治理结构就是硬件了，法人结构设置将直接影响到管理畅通与否，能否走下去，以及走多远的问题。对于集团企业的法人治理结构，一般来说呈现七大特点。 第一大特点：分权 分权，是指以出资人所有权在公司中转换为股权和公司法人权力为基础，将古典企业内集中于出资人的权力划分为决策权、执行权和监督权，由股东会、董事会、监事会分别行使公司法明确规定三机关的法律地位、职权及行使权力的规则，三机关各自独立行使职权，互不平预。在政治体制中，如美国的立法权、司法权、行政权相分离，分别由联邦最高法院、国会和总统掌管。 股东会是由公司全体股东组成的公司最高权力机关，股东通过其行使表决权，行使对公司重大事项的决定权。包括选举和罢免公司董事会成员和监事会成员;对公司经营方针和投资计划、公司增减资本、发行债券、合并、分立、解散和清算等事项作出决议。审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案等。但股东会只能就法定事项形成决议，不能对外代表公司，亦不能对内执行管理事务。董事会为公司的经营决策机构和执行机构，成员由股东大会选举产生。其主要职能是负责召集股东会，执行股东会决议:负责公司业务的指挥和管理，对涉及业务执行的事项进行决策;决定公司内邵管理机构的设置，聘任或解聘公司经理等。监事会为公司经营活动的监督机构，对内不参与公司经营，对外不代表公司，专司监督职能，主要包括:检查公司的财务;对董事、经理的职务行为进行监督等。 第二大特点：制衡 如果说分权是手段的话，那么制衡就是达到的目的。是指在合理界定公司各机关职权的基础上，明确任何一方的权力都不是不受约束的，而只是公司内部整体权力的一部分，任何一方都既是发挥制约作用的机关，又是受制约的机关，从而有效防止一方权力的滥用和利益的非法扩张，保证各方利益的平衡。股东作为公司的出资者，掌握公司的最终控制权，他们可以通过股东会按照一定的方式决定董事会和监事会的人选及其报酬。在委托授权之后，股东不能随意干预董事会和监事会的活动，而只能通过法定程序行使对董事会和监事会的权力。董事会负责公司的经营管理，拥有支配公司法人财产的权利。但是董事会必须对股东会负责，并受股东会决策的制约。同时，董事会的行为也受到来自监事会的制约。监事会有权对董事会和经理人员的活动进行监督。但是，监事会无权代替董事会进行决策，不能干预公司正常的经营管理活动。监事会要对股东会负责并报告工作。 第三大特点：委托 股东会与董事会是建立在信任基础上的委托关系，在公司法人治理结构中，董事会是股东的受托人，承担受托责任，这种关系是一种受信任而委托的关系。一旦董事会受托来经营管理公司，就成为公司的法定代表。股东既然把公司交给董事会托管，就不能再去干预公司的管理事务。但是在非正常时候，如果没有信任了，就需要取消委托关系。闹得纷纷扬扬的国美纷争，就是特别股东大会，操刀董事会。有时看来，董事会必须董事，否则你也只能靠边站了。 第四大特点：代理 董事会与经理层之间是一种委托代理管理财产的关系，经理人员作为董事会的意志代表人，拥有对公司内部事务的管理权和代理权。公司经理人员是一种有偿委托的雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权依经理人员的经营业绩进行监督，并据此对经理人员进行奖励或解聘。董事长是托管人，总经理是受托人。同样如此，很多经理层不满足董事会的过多干涉，或者空头支票的不兑现，采取集体出走，或者集体谋反的实情。 第五大特点：多层 股东会、董事会和经理层是多层代理相互制约关系，股东会是公司的最高权力机构，掌握着对公司的最终控制权。股东可以决定董事会的人选，拥有推选或不推选直至起诉董事的权利，股东大会对不称职的董事可以解除其职务，并有权否决董事会的决议或改选董事会。但是，一旦授权董事会负责管理公司后，任何单个股东不能随意干预公司的日常经营事务，决定其去留的是董事会，经理人员的经营绩效也受董事会的监督和评判。 第六大特点：配置 法人治理结构具备的全方位功能，权力配置功能，法人治理结构的权力配置功能是对剩余控制权的配置，谁拥有资产的所有权 ,谁就拥有剩余控制权。权力配置功能包括两个方面的内容：所有权同法人治理结构的权力配置。法人治理结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，法人治理结构的权力配置也不相同。公司内部剩余控制权的配置。股东拥有最终控制权，董事和经理人员分享剩余控制权。 权力制衡功能，法人治理结构就是为了制衡公司中各种权力关系而设立的。法人治理结构的核心是明确划分股东会、董事会、监事会及经理人员各自的权力 (股东的所有权、董事会的经营决策权、经理人员执行管理权和监事会的监督权 )、责任和利益 ,形成四者之间的权力制衡关系 ,确保公司制度的有效运行。 激励和约束功能。激励机制应该具有激励相容的功效，好的法人治理结构应该使股东和经理人之间形成激励相容的功效，或者是接近激励相容的功效。激励机制主要包括两个方面 ,即物质激励与非物质激励。约束功能是通过法人治理结构中提供的监督与惩罚机制以及合约关系对代理人行为产生的一种约束力。它主要是防止代理人的偷懒行为和道德风险问题 ,同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。对代理人的约束主要包括三个方面 :一是所有权约束；二是监督机制的约束；三是对渎职行为的惩罚。 制衡功能，股东作为资产所有者掌握着公司的最终的控制权，但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的决策了。董事会拥有支配公司法人财产的权力并有任命和指挥经理的职权，但是，董事会必须对股东大会负责。经理受聘于董事会，在董事会授权范围之内，经理有权决策，但是，经理的管理权限和代理权不能超过董事会决定的授权范围，经理经营业绩的优劣也要受到董事会的监督和评审。
协调功能，公司治理结构能够协调股东及其他利益相关者之间的利益关系,从而使公司上下齐心,共同为实现公司的最佳利益而努力。 第七大特点：主体 法人治理结构主体决定模式，世界各国的公司法人治理结构，基本上是按照分权制衡的理念建立起来的，并经历了一个逐渐完善的过程。公司法人治理结构的理论和立法经历了一个从股东本位主义到利益共同体主义的发展过程。 股东会中心主义，在传统的公司法理念上，公司的成员是股东，它们是公司的最终所有者、从而股东会也就是最高权力机关，而董事会只不过是公司的代理人并受股东会的控制。到19世纪，发达国家确立了公司设立的准则，股东会作为公司最高权力机关也被确定下来。主要表现是：公司的董事经由股东会选举产生，公司增资、减资和章程的修改须由股东会批准，公司的经营的重大事项由股东会决定。在法律结构上，股东会与董事会之间是上下关系。 董事会中心主义，随着科技的迅速进步，生产力水平的提高，企业间的竞争加剧，大规模现代股份公司不断涌现，加上证券市场的高度发达，公司股份流转加快，公司股份日益分散，出现了少数大股东控制公司和小股东众多的情形。同时股东大会本身也发生了变化，对大量存在的小股东来说，一方面他们单枪匹马的微弱力量是不可能对公司的经营者构成影响的;另一方面这些小股东也缺乏应有的知识、精力、时间和财力对公司董事实施有效的监督。如此一来，“没有控制权的财产所有权与没有财产权的控制乃是股份公司发展的逻辑归结”。世界多数国家公司立法顺应这种变化，先后废除股东会中心主义而改采董事会中心主义。 现代股东大会中心主义，以美国为代表的西方主要发达国家自20世纪80年代末以来，掀起了一场广泛的、涉及公司法基本原理的公司法人治理结构的大讨论。其讨论的主要焦点围绕着公司的股东、董事、监事、职工、债权人以及其他利益相关者的利益关系，涉及如何重新认识股东的法律地位、公司的经营决策应如何制定与执行、如何完善公司有效的监督体制、公司的社会责任等基本问题。这场可能导致整个公司法基本理论和基本制度重新构造的大讨论，已经对公司立法产生了某些影响。 约会收获：只有明白法人治理的七大特点，你设计才会得心应手，游刃有余。
