爱华网□记者 商思林 2007年，一个由“85后”组成的5人研发小组远赴日本。这5名刚刚毕业的年轻人帮助数码影像巨头尼康进行一个上亿元人民币的控制系统开发。接手这个项目之前，他们拿着几十万的高薪接受了长达半年的全职培训。 “赚多少钱在其次，这么年轻就有接触到最先进的技术和管理非常难得。”在北京的东方标准人才服务有限公司总裁吴雷时刻关注着他们的工作情况，这5个人正是东方标准今年在日本设立分公司后，输送的第一批经过他们专业培训的技术人员中的代表。 2006年11月，新东方旗下专注做IT培训的“职业教育中心”引入美国著名风险投资机构DCM以及DTCapital千万美元的投资，新东方的股份稀释到20%。职业教育中心也从新东方教育科技集团拆分出来，形成独立运营的东方标准。 距离2008年还有两天的时候，东方标准离开新东方教育集团的办公大楼，搬入旁边100米远的中钢国际广场。对这家快速发展中的人才培训服务公司来说，新东方大厦的办公空间太拥挤。更重要的是，东方标准以搬家这种更具形式感的方式提醒人们，此东方已非彼东方了。 “尽管我们仍以原新东方职业教育中心来解释出身，但经过独立后一年的发展，东方标准的业务模式与新东方渐行渐远。”吴雷说，“东方标准在新东方专注于语言培训的品牌之外，找到了另一条更专注、更被投资者看好的商业模式。” 东方标准的两个新股东此前投资的前程无忧、中芯国际、中星微电子、百度、猫扑等公司，都已经成为IT行业不同领域的领军者，因为这些“同门师兄”的成绩，东方标准从一开始就引起了资本市场的极大关注。 仅仅是IT培训吸引了风险投资者吗？事实上，让吴雷引以为豪的“5人小组”早已超出了原有“职业教育培训中心”的业务范畴。在每年远赴日本的1000多名技术人员中，经由东方标准输送的已经有几百人。东方标准成为中日之间最有力的IT人才输送管道。 2002年底吴雷加入新东方负责当时的电脑培训部时，这只是新东方创始人俞敏洪为在语言之外给年轻人更多的培训而设立的一个小部门。其后更名为职业教育中心，专注于IT行业培训的特点并未改变。但这一语言之外唯一的“职业培训”，始终与新东方在国内建立起来的“应试语言培训”品牌有些游离。 “新东方的品牌99.9%都是来自语言，这个品牌太强，对IT培训业务很难在这个品牌中找准自己的空间。”吴雷曾和俞敏洪探讨能否把“新东方”改造成一个包容不同教育产品的“大教育”品牌。但这种尝试因“新东方”三个字在中国深入人心的“应试教育”烙印，注定不了了之。到2006年新东方筹划在纳斯达克上市，为给投资者一个更清晰的品牌定位，俞决定把与主营业务不兼容的IT培训业务拆分出去。“尽管当时听到集团这个想法有点意外，但现在看来确实是一个正确的决策。”吴雷评价说。 事实上，分拆前半年，“职业教育中心”已经向人才服务领域渗透，开始开展包括人才测评、招聘外包等业务。这种变化持续了半年后，吴雷发现自己找到了一条新的业务模式。 新模式源自培训行业近两年正发生的一个重大转折。吴雷把培训企业看作高校学历教育和企业需求之间的衔接环节。“高校因为系统的复杂，对市场的反应慢。这给我们带来了机会。”吴雷说，培训公司的功能，就是把大部分刚从学校毕业的“半成品”经过市场化需求的培训，成为企业用得上的人才。 但现在情况发生了变化。高校也开始越来越多地扮演人才直接输送方的角色，同时企业也更多地直接找到大学。作为“中转站”的人才培训市场不可避免受到了挤压。
在吴雷看来，整个培训行业实际上是以就业为最终导向，培训不过是完成人才就业链条上的一个环节，现在东方标准要做的是向产业链条中后期布局。 “我们发现自己实际上获得了一个没有被开垦的处女地。”吴雷分析，由于中国的IT人才培养分散在全国各地的高校和培训市场，加上人才需求趋于复杂化，对人才的二次培训也是用工企业力不能及的。吴雷从中看到了打通一个行业的人才上下游产业链中蕴藏着巨大的商业机会。 “世界500强的业务，在中国还是处女地的基本已经没有了，人才服务就是唯一的一个。”吴雷说，从人才服务领域的规律看，就业前有两个最重要的阶段，就是招聘媒体和人才服务。国内招聘媒体的火暴由来已久，在人才服务方面却少有人做。 与国外人才服务巨头专注服务不同，由于中国人口多和人才质量不高的现实，需要做人才服务的机构同时也要具备很强的培训能力。东方标准此前经过7年的发展在IT培训领域积累足够多的经验，向中下游延伸可谓是水到渠成。 独立之后的东方标准业务战略非常清晰，就是朝专业化的IT人才服务方向深入。今年6月份，东方标准与华南师范大学联合推出中国第一个专门针对IT行业心理研究的《中国IT从业人员心理特征研究报告》，并于同月拿出了该研究诞生的两个成果，一是东方标准第一个专业的测评工具；二是作为中国第一个针对IT从业群体的心理素描，以公开论文的方式发表在《中国心理学年鉴》上。 在此基础上推出的IT从业人员心理特征在线测试系统——一个旨在吸引人气的副产品，短短两周时间就吸引了1万多名IT从业者一试身手。 “整个研究取样接近1万人，每一个数据的背后都是大量的金钱和精力。”之所以如此耗费来做一个研究报告，吴雷解释说，之前市场的测评工具普遍不适用，对IT行业的针对性不够，更重要的是跟绩效的关联不强。在吴雷看来，这个报告显示了东方标准在IT人才服务领域深厚的人脉和经验优势。 现在，人才测评以及测评与其他服务的捆绑，是成为东方标准的当家产品。加上其原本成熟的IT综合技能培训、快速成长的人才服务、人才派遣和IT项目外包等，搭建出了一个完整的IT人才通道。现在经过东方标准培训的人才中，有50%多通过其输送体系进入到国内外的知名IT企业。 在产品线框架搭建完成的同时，东方标准对组织架构进行了大调整，一年之内，剥离出北京分公司，又在上海、广州、成都、西安成立4家国内分公司，在日本独资成立1家株式会社，公司总人数由刚独立时的100多人猛增至240多人。这几家分公司都处在IT产业相对活跃的地区，在东方标准的人才服务链条上，其功能是直接对口人才需求企业，提供符合企业需要的IT人才以及复合人才服务。这些公司的成立意味着东方标准所设想的一手连接人才培训，一手连接企业人才需求市场，向人才链条的中下游渗透的战略，获得了渠道支撑。 在分公司的上游，是东方标准人才的供给方，遍布全国重点区域的19个培训中心和70多个合作大学。这些培训中心和大学成为东方标准分布在全国的人才“水泵”，源源不断从大学中筛选半成品，经过专业培训后输送到国内外的企业手中。 东方标准在从新东方拆分出来之前就已经实现赢利，风险投资进入后，大扩张之下很快实现了营业收入翻倍的增长。东方标准提供的人才服务客户名单中，已经有NTT、百度、中软集团等IT旗舰企业。 吴雷所驾驭的这匹从新东方杀出的黑马俨然已经有了开拓一个全新蓝海的架势。“不久后，只要是IT企业，在人才方面的事情就完全可以分包给我们。”对于东方标准的未来，吴雷毫不掩饰自己的野心。
