爱华网全球经济格局正在发生改变。来自发展中国家的新兴跨国公司表现出了蓬勃生机，它们包括印度的塔塔集团、米塔尔公司；中国的联想、奇瑞;巴西的淡水河谷、航空工业公司;墨西哥的西麦克斯等等。这些新兴跨国公司有着国内庞大的市场和资源支撑，冲破了重重阻碍，以不可遏制的势头走向全球。
一种新型跨国公司已经产生。
福特汽车公司先后于1989年和2000年分别购买了捷豹(Jaguar)和路虎(LandRover)两大品牌，去年福特得出的结论是，两大英系豪华车品牌已经很难赚钱。 该公司为这两个豪华车品牌选定的收购对象都是来自印度。他们的雄心和信心,是一种新型全球业务的标志：正在崛起的新兴市场的跨国公司。 塔塔汽车（TataMotors）是印度最大工业企业塔塔集团（TataGroup）旗下的汽车制造公司，已经领先于同样来自印度的马辛德拉公司（Mahindra&Mahindra），成为优先收购方。后者是印度最大的拖拉机和多用途汽车制造商。 2008年1月份，福特公司告诉捷豹的工人，与塔塔已经“进入实质性讨论阶段”。在未来，这两个古老的著名商标将不会出现在有英国汽车行业摇篮之称的考文垂（Coventry），而是在浦那（Pune）——塔塔汽车的家乡。 这一新增长潮流的另一迹象是，刚刚到来的廉价的“十万卢比”轿车革命。塔塔公司生产的此类轿车计划在印度和东南亚出售，大约相当于每辆2500美元。这个印度公司在推出其第一款豪华轿车仅十年后，就在一个新的细分市场领域打败了该行业的巨头，无疑，其销售必将迅速发展。 塔塔当然不是惟一一家从新兴经济体中出现，大步走上世界舞台的企业。波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup，BCG）的一项研究报告发现，2006年，来自新兴市场的100家公司资产总额已经到了5200亿美元，比世界前20名汽车公司加起来还要多。 2004年，联合国贸易与发展会议（UNCTAD）甚至指出，五家来自亚洲新兴经济体的公司，按照海外资产衡量，已经进入世界100家最大跨国公司的行列，另外10家来自新兴经济体的公司进入了前200名。 到2006年，来自发展中经济体的外国直接投资占到全球14%以上的份额，达到1740亿美元。在1990年，新兴经济体还只占5%的流量及8%的存量。在全球跨境并购这个市场中，它们所占份额不断攀升。以价值计算，在2006年占到了14%，就在同一年，它们完成了1000多宗跨境并购交易，花费1230亿美元。 自从联合国贸发会议于上世纪70年代早期开始第一个分析之后，人们就不断关注来自富裕国家的公司对贫穷国家的权力操控。 发达国家之间也不断在进行角力。上世纪60年代，法国焦虑于“美国的挑战”（ledéfiaméricain），如IBM、福特汽车、通用电器、道氏化学公司和ITT工业公司在欧洲的大肆扩张。上世纪80年代，轮到美国感到不安，因为日本公司收购了好莱坞及曼哈顿。 最新的趋势，反映了一种新的、根本性的转变。在一个更加开放的世界里，新兴经济体正在孵化出自己的巨头公司。联合国贸发会议已经将注意力转移到新形成的全球业务：随着新兴经济体投资到发达世界以及欠发达地区，现在，投资流向越来越多地表现为从南到北以及从南到南。 迎接新生企业 在过去的两三年里，由于一些庞大的跨境交易的达成，世界其他地区已经领略到新蓝筹的威力。 2006年早期，由法国、卢森堡和西班牙三个国家控股的欧洲最大钢铁企业阿塞洛（Arcelor），面临着印度米塔尔公司(mittal)的收购。米塔尔国际钢铁集团主要是由克希米8226;米塔尔(LakshmiMittal)控股，他在印度出生，在伦敦长大。 米塔尔先生和他儿子阿蒂亚8226;米塔尔（AdityaMittal），在2005年圣诞节前两天酝酿了这次交易，当时他们正在每年的度假胜地瑞士圣莫里茨（St.Moritz）滑雪。法国政府在1月份听说了相关交易之后，召回了米塔尔先生，部长们想知道他的公司是印度的还是美国的。 阿塞洛曾向另外一个新兴经济的钢铁企业求助，俄罗斯的谢韦尔钢铁公司(Severstal)作为一个可能的“白衣骑士”（指目标公司更加愿意接受的买家），6个月后最终向米塔尔屈服。此举诞生了全球最大的钢铁生产商阿塞洛-米塔尔（ArcelorMittal），年产量超过一亿吨。 法国政府部长们对米塔尔渊源的混淆，反映了新兴集团崛起带给人们的震惊。 米塔尔先生愉快地回忆道，由于无法在混乱、管制过多的印度扩张钢铁业务，他给企业装上了“国际化的翅膀”，在印度尼西亚开了一家钢铁厂，生意随即在“日本人的鼻子底下”兴旺起来。 如日中天的声誉，在并购上给了米塔尔莫大的帮助，比如签订了一份收购合同，扭转了特立尼达（Trinidad）钢铁工业国有独资的情况。接下来是墨西哥，在上世纪90年代私有化浪潮中，他在此收购了许多钢铁厂。 在购买美国内陆钢铁公司（InlandSteel）和国际钢铁集团（InternationalSteel）之前，由于“锈带（指传统工业带）”的彻底垮台，传统钢铁制造商随之枯萎。然后他又先收购了东欧古老的国有钢铁企业。 在米塔尔先生收购阿塞洛之前，英荷哥鲁氏（Anglo-DutchCorus）钢铁公司还在与塔塔集团的掌门人拉丹8226;塔塔(RatanTata)接触，打算与塔塔钢铁公司联手，后者在新加坡、东南亚其他地区以及印度都有工厂。 数月的讨论结果是，惟一有效的联合方式就是由印度公司直接接管哥鲁氏，哥鲁氏本身只保留约20%的股份。 这项协议导致了另外一个戏剧性的角力赛：2006年底，一场针对哥鲁氏的竞标大战，在塔塔集团和巴西国家黑色冶金集团(CSN)之间展开。通过一年前由接管委员会组织的、在伦敦举行的通宵拍卖活动，塔塔集团最终获胜。 除了这些公司如此大的并购交易外，整体而言，来自发展中国家的新兴跨国公司，通过一些小的交易不断增长，它们的知名度已经很高。 印度的IT业在威普瑞（WIPRO）、信息技术系统公司（Infosys）、塔塔信息咨询公司(TCS)三大马车的拉动下，已经建立了一个完整的软件外包行业，可以向更高端的市场发展，走向全球，并与富裕国家的领头羊如埃森哲（Accenture）和IBM比肩。 中国也有不少类似企业，如收购了IBM个人电脑业务的联想公司（Lenovo），生产家电与消费者电子产品的海尔和海信集团，以及世界上最大的镍镉电池制造商比亚迪（BYD）。 其他的公司也正被西方分析家所观察，包括奇瑞汽车，它是中国主要的汽车出口公司，计划在东欧、中东和南美地区建立分厂；香港的德昌电机公司（JohnsonElectric），占据了世界微电机产品市场的一半份额；西麦克斯（Cemex），是墨西哥的一家水泥公司，已经收购了一家英国预拌混凝土集团公司RMC。 巴西航空工业公司(Embraer)成为世界上第三大飞机制造商，尤其是在区域客机方面；萨迪亚（Sadia）和波迪高（Perdigao）是巴西的两家食品公司，它们一半以上的销售量都是出口，加起来价值约60亿美元。 印度的巴拉特锻造公司(BharatForge)，现在是全球第二大锻造企业，也是世界领先的汽车行业供应商，最近与一家法国公司关系密切，以便接近标致雪铁龙集团（PSAPeugeotCitroen）。 印度的私人募股集团一直在采用这个策略，希望接管小的欧洲汽车零部件公司。他们的动机不是在法国或德国拥有资产，而是与生产厂家建立合作关系。“我们并不是真的要买这些工厂，而是在购买订单，由此最终能达到印度的廉价产品在欧洲遍地开花的效果。”一名投资者说。
波士顿咨询公司的数据表明，成千上万的此类公司正在国际市场上扩大销售和生产。它们的国内市场提供了一些优势。快速增长使企业的规模庞大，节省下来的现金流能投资到国外，而且成本很低。 当然，在新兴市场经营也存在困难，可能会磨练管理者的适应能力和韧性。最后，在其国内市场上逐步放开的自由主义，将它们推到了与跨国公司竞争的风口浪尖上，比如印度于上世纪90年代早期就开始了。 跨国公司对新兴市场优势的威胁，迫使这些管理者们不断磨练自己的技能，激励他们去海外寻找增长，以弥补在国内失去的市场份额。 拉丹8226;塔塔曾经在他执掌家族企业的头一个十年里，仔细调整了印度公司的散漫与朽化，然后在上世纪90年代末才开始将注意力转移到海外市场。 他回忆道，当印度市场刚刚放开的时候，印度公司认为它们必须彼此合并，因为多年来的贸易保护使它们变得太脆弱，以至于无力面对新的国外竞争。 这种想法很快就被抛弃掉，因为他们看到了其他产业的成功，如印度的IT和外包，纺织业以及制药公司等。在成为世界领先的非专利药品制造商道路上，南新公司（Ranbaxy）在蓬勃发展，正如此类产品在20世纪90年代中期的起飞。 五大基本策略 随着塔塔的IT业务以及信息咨询公司在北美市场打开缺口之后，塔塔先生正在计划更多的国际举措。他收购了英国老牌茶叶公司特立（TetleyTea），还有总部设在新加坡的大众钢铁亚洲(NatsteelAsia)公司，其轧钢厂能够利用塔塔印度公司生产的平板钢。在韩国财阀破产之后，他又收购了大宇汽车（Daewoo）。塔塔先生表示，他期待公司以后的庞大规模，同时寻求合适的战略，不断收购新的公司。 据波士顿咨询公司的报告，新兴企业手握五大选择策略，已经奔赴世界各地。 首要的策略是将品牌从本地带到全球。中国的海信集团生产消费电子，价值33亿美元，是一个主要的例子。 在占据国内电视市场份额超过10%后，该公司开始将注意力转向更广大的世界，产品线随之延伸，包括空调、个人电脑和电信设备。它在阿尔及利亚、匈牙利、伊朗、巴基斯坦以及南非都有分厂。海信公司现在每年销售1000万多台电视和300万台空调，销路达40多个国家。 中国国内市场给公司提供了一个巨大的、廉价的制造基地，然后加上其他的优势，如时尚的设计和世界顶级研发中心。海信拥有法国最畅销的平板电视品牌。 巴夏汽车公司(BajajAuto)与塔塔汽车一样，总部也设在浦那，是另外一个走向世界的发展中国家品牌。它是印度最大的两轮和三轮摩托车的生产厂家，自2000年之后，其销售额基本上翻了一番，达到23亿美元。 在前老板拉胡尔8226;巴夏(RahulBajaj)的管理下，该公司呈现典型的印度阶层特点，参加了众所周知的孟买俱乐部，通过关税壁垒和国内兼并，他们希望将外国竞争阻止在印度洋之外。 现在，在拉胡尔的儿子拉吉夫（Rajiv）管理下，巴夏公司在全球舞台上迈出了第一步，出口大幅度增长，主要是面向东南亚。 第二个策略是将本地优秀的项目转化成全球范围内的创新，巴西航空工业公司就是这么做的。开始时有巴西政府的支持，后来在很大程度上私有化，巴西航空工业公司取代加拿大的庞巴迪公司，成为世界领先的区域客机制造商。 它怀着区域航空公司的愿望，及时推出时尚的、速度更快的、更小型的新机，取代传统的、高噪声的涡轮螺旋桨飞机。 到2006年，其38亿美元销售额中的95%以上都是在巴西境外。它是巴西最大的出口商之一，将低成本的制造业与先进的研发结合在一起。另外，巴西航空工业公司还与中国航空工业第二集团公司有一个合资项目。在这方面，它甚至比波音和空中客车公司走得更前，这两家公司现在正进行转型改造，从富裕世界出口商到全球生产商。 取得国际性成功的第三条策略，是在一个狭窄的产品类别中占领全球领导地位。很显然，两家中国公司就是走的这条路线。 一家是电池制造商比亚迪，它采用比竞争对手日本公司更加劳动密集型的生产体系，以充分利用成本低廉的劳动力。另外一家是德昌电机，其总部设在香港，现在生产主要集中在中国大陆地区。它主要为照相机或汽车生产微电机配件。例如，宝马5系有100多个微型电机，来移动后视镜、调整座位、打开天窗等。德昌电机每天生产300万只配件，大部分用于出口。 厂商们更愿意自己设计规格，而不是直接购买现货。德昌电机通过迎合这些需求，占领了一半以上的市场份额。 这样，曾经掌握在美国或欧洲公司手中的产业，现在已经转移到中国。这些工厂原来一般设在美国中西部，英国中部或德国工业中心地带，德昌电机壮大自己的实力，部分通过合时宜的收购，包括美国李尔公司（Lear）和阿文美驰（ArvinMeritor）的部分股票，在目标市场上更贴近客户。现在，该公司在美国和西欧都有分厂，并在以色列、意大利、日本和美国成立了研发中心。 巴西的萨迪亚和波迪高公司是第四条策略的例证：充分利用国内自然资源，并用一流的营销与配送提高附加值。 它们在世界各地都建立了销售机构，将巴西大部分的丰富资源用来生产猪肉、家禽和谷物，辅之以理想的生长条件和低廉的劳动成本。 另外一家巴西的公司，淡水河谷（Vale），利用了其国内庞大的、廉价来源的铁矿，成为世界上领先的采矿业巨头之一。 第五个策略是，用一种新的或更好的商业模式，在许多不同的市场铺开。这是墨西哥西麦克斯公司所用的方法，该公司是世界上最大的掺水可用混凝土供应商。它的年销售额在2006年超过了180亿美元。 水泥和其他建筑材料所在的产业，通常被视为“领土产品”，意思是它们体积大、是基本材料，且不适合长距离运输，因为运费过于昂贵。现在一个新点子出现在大家面前：尽管将水泥从墨西哥运到欧洲不太划算，但技术诀窍和投资可以迅速地涌入任何市场。 富裕国家的公司，如拉法基（Lafarge）和圣戈班集团（Saint-Gobain）投资于发展中国家，以增加它们水泥和建筑材料的销售，然而，西麦克斯则向世界表明，同样的事情也可以反向流动。 欧洲很少人注意到西麦克斯，直到2005年它采取突然行动，收购了英国RMC集团公司。其实在那之前，其利润的五分之四已经来自于墨西哥境外了。在将目光投向欧洲之前，西麦克斯已经在许多国家收购或建立了新企业，包括哥伦比亚、巴拿马、委内瑞拉、印度尼西亚、菲律宾群岛、泰国以及美国。 该公司成功的诀窍是，严格按其风格发展与并购，这种方法被称为“西麦克斯道路”。一名离开RMC的英国经理人，本来对这次收购有点不满，在被这家墨西哥公司收购不久，还是称赞了他们的做法：“他们有自己的体系，非常依赖标准化程序，建立在高度发达的信息技术系统之上。” 这些新兴的跨国公司，有一些独特的优势，所以能冲到全球业务前列。它们往往是家族所有，即使是上市公司，也是家族控股，这有助于其迅速做出决定。它们通常享有国家银行提供的低息融资。 它们正试图打破世界经济格局，在全球经济一体化已经取得很大进展的情况下，还是面临很多特殊问题。 当富裕世界的公司走向国际化时，一切进展都很缓慢。现在，正如麦肯锡上海分公司董事长欧高敦（GordonOrr）指出的那样，国际化只在每个行业中的少数几个顶级公司出现，对公司而言，如果想成为赢家，基本增长速度太慢了。 这些新兴公司要想蓬勃发展，还面临一些困难。如关税和反倾销活动可以阻止发展中国家公司进入富裕世界；公司可能不了解要进入的市场；它们的品牌，虽然早已在国内确立，但在欧洲和美国仍鲜为人知；它们可能缺少必要的管理人才；当富裕世界的中层管理人员期望比他们办公室的高层赚更多钱的时候，薪酬结构很难制定。 未来是米塔尔们的 虽然困难重重，这些新兴企业往往能以令人难忘的方式跃过障碍。 TCL是中国一家消费电子产品公司，通过收购法国汤姆逊（Thomson）电视品牌打入欧洲市场。西麦克斯在它的产品出口遭受反倾销诉讼时，开始在美国投资，然后成为市场领导者。联想买下了IBM的个人电脑业务，部分目的是为了笼络管理人才，然后建立一家综合双方业务优势的企业。 苏尼尔8226;卡坎德（SunilKakkad）是一家伦敦商业法律事务所的律师，他表示，印度跨国公司人才引进成功，是通过反常的手段，吸引原来在美国和欧洲分支机构工作的印度人，这些人已经获得了丰富经验，在工作中非常有用。 更多的新兴企业更愿意积聚世界各地的业务，正如米塔尔集团所做的。 米塔尔先生指出，无论在发展中还是发达国家都有一个坚实的基础，这让他的公司有更均衡的投资组合。“我看到了发展中国家广阔的发展空间，还有在发达国家整合兼并的机会。”他愉快地笑着，从他的办公室可以直接俯瞰伦敦的伯克利广场。 在一个发展中国家的成功，使米塔尔先生有机会站到了世界的另一边。家族所有权帮助他进行快速决策，胜过了竞争对手。 将来会出现更多的米塔尔，不仅仅是塔塔或奇瑞，它们从巨大、蓬勃发展的国内市场出现。更会冲出一些新生的企业，无处不在，风暴般地席卷整个世界。 来源：《经济学人》2008年1月10日编译：孙玮
