爱华网文/本刊记者 王博 2007年是中国经济的并购年。巨大的并购交易额、一系列与并购有关的法律、法规及相关配套规章制度的颁布、实施，显示出并购在中国的强大市场，同时，也预示着资本力量将成为加速中国经济发展的重要推手。 纵观全国工商联并购公会2007年度中国十大并购事件榜单，有一点十分值得关注，上榜事件无一例外是跨国并购，也就是所谓的中外联姻。其中，三起是来自外国企业对本土企业的收购，其他七起，则是中国企业海外亮剑的经典之作。 从这些并购事件中，我们深刻地感受到，中国企业正在扬帆远航、不断谋求全球化发展的前进步伐。在这些中国企业的重大海外收购中，我们看到了中国企业家在国际资本市场上长袖善舞的华丽身影：庞玉良、徐乐江、董文标、楼继伟、梁锦松……他们在中国企业的全球战略决策中起到了重要作用。他们风格迥异的并购力作，预示着中国未来将有五大力量主导大国经济的崛起。 走进国际视野的民间并购力量
2007年7月，庞玉良的林德公司以10亿元人民币购买了德国帕希姆机场100%的股权、设备及附属经济合作区土地的永久拥有权。中国人收购国外机场永久经营权，这在中国航空史上尚属首次。庞玉良也成为收购外国机场的第一位中国人。有媒体说，此次收购的成功，系因德方看好中国广阔的物流市场，愿通过与中国公司合作以带动当地经济发展；也有媒体说，林德集团是凭借其先进的经营理念、成熟的管理经验和良好的经营业绩，最终胜出的。中原之地常出商界奇才。庞玉良平素虽然不显山露水，但却具有非凡的智慧和敏锐的洞察力。 毫无疑问，这是一起中国民营资本介入国际市场的典型案例，摆在我们面前的问题也就随之产生——随着中国经济的发展，尤其是中国民营企业的发展，中国的民间资本如何才能在国际市场上寻找到介入机会，在资本并购之前如何进行有效的风险评估，如何把握并购后的资本运作…… 在中国的现实情况下，任何事情只要是攀上涉外的“姻亲”，就会显得格外引人注目，林德也不例外。其实，在开拓海外市场之前，林德就已经拥有很多海外合作伙伴，比如阿联酋航空、英国MK航空等。2005年以后，身为林德董事长的庞玉良由北京“转战”非洲，并长驻尼日利亚，开拓非洲的货运市场。林德另一位重要干将、身为公司大股东之一的王国冬，则负责开拓位于中东的迪拜市场。这些都是林德在国际市场上一显身手的前期准备。 有过外企工作经历的庞玉良没有以单打独斗的方式开拓海外市场，而是选择了加入全球物流网络L.I.N.K.(“全球物流网络”的英文缩写，它在全球四十多个国家和地区拥有联盟成员)。林德努力成为了L.I.N.K.在中国的联盟成员。在这个网络系统内，实行信息资源共享，每一个国家只吸收一个成员，并号称在全球范围内，所有的联盟成员都为客户提供品质相同的、标准化物流服务。 2005年，庞玉良在北京为L.I.N.K.组织召开了它的第12届年会，并邀请媒体出席。有趣的是，林德公司的英文名注册为linkglobal，与L.I.N.K.联盟的英文名颇有几分相似，而且林德公司的网站名与L.I.N.K.联盟网站域名仅仅只是“com”与“net”的不同。 德国帕希姆机场所在地是一个只有2万常住居民的小城镇，但是，林德成功收购德国帕希姆机场，对当地居民来说却是一件大事——这将带动整个地区的发展，为当地解决一些就业问题，最重要的是，中国这样一个庞大的市场后盾，使德国人更加的欢欣鼓舞。这意味着，更多的中国企业将陆续登陆德国，当然，对林德来说，这也是一个千载难逢的机会。所以，在进行一系列评估之后，庞玉良奔走于非洲和欧洲的资本圈中，因为他深知，在林德成功并购德国帕希姆机场后，将有更多的市场机会向林德走来。 林德的这种海外并购行为，并不是第一起中国民营企业并购海外企业的案例，但它却引起了极大的轰动。究其原因，在于林德在国内，甚至在业内都一直默默无闻，可它却突然做出了这样大的动作，不得不让人遐想翩翩。 林德是否能在德国取得成功还是个未知数，但它起码给中国的民营资本提供了一条发展路径。近年来，中国经济持续高速发展，越来越多的民营企业抛头露面，但同时面临来自国内和国际对手的激烈竞争。要在这样的情况下继续发展，就得寻求新的发展思路。中国的民营企业此时所面对的问题，并不是没有实力参与国际并购，而是在于并购后如何尽快完成与国际接轨。 规模化刺激下的产业并购力量 对中小企业的发展来说，2007年是充满机遇的一年，而大型企业在这样一个开放的资本市场中，也表现出了更多的并购热情。在十大并购事件榜单上，来自国资委管理下的大型钢铁企业就独占两席。我国钢铁业长期以来具有良好的业绩，几大钢铁集团的实力都十分雄厚，谁能从中脱颖而出拔得头筹，很大程度上决定于企业领导层的市场策略及部署。宝钢集团董事长徐乐江带领宝钢并购八一钢铁（爱股,行情,资讯）后，无论是企业所覆盖的地域范围，还是企业自身的整体规模，都足以在钢铁行业中傲视群雄。这起跨地域并购所创立的“政府推动＋市场化运作”模式，将成为国内钢铁业并购的标杆。 2005年7月，中国公布了新的钢铁产业政策，明确提出：“支持钢铁企业向集团化方向发展，通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行战略重组，减少钢铁生产企业数量，到2010年，形成两个3000万吨级，若干个千万吨级的，具有国际竞争力的特大型企业集团。” 新的钢铁产业政策无疑给宝钢、武钢、鞍钢这样的优势企业实施战略并购提供了一把“上方宝剑”。目前，这三大钢铁集团，都有望成为未来那两个3000万吨级的钢铁企业之一。其中，宝钢的势头最为强劲：钢铁产量和市场份额都在国内稳居第一，销售收入和净利润更是遥遥领先于其他钢铁集团。但是，宝钢集团没有满足于这些，仍在追求规模的扩大。宝钢集团规划在2012年达到5000万吨的年产量，这其中的2000万吨要通过并购来实现。所以，进行产业并购，就成为了宝钢集团扩大规模的最有效方法。 宝钢并购的标杆效应将推动全行业并购重组的步伐。我国钢铁企业众多，市场集中度偏低，国家钢铁产业发展政策已明确将提高行业集中度作为目标：到2010年，排名前10位的企业集中度达到50%，2020年达到70%，而目前的集中度与2010年的要求还差15个百分点。国内钢铁巨头并购大幕已经拉开。 从国际经验看，世界“钢铁大王”米塔尔收购阿赛乐，标志着国际钢铁业并购已由“强吃弱”的模式，走向强强联合模式：米塔尔的资本加上阿赛乐的技术，造就了全球钢铁业的“巨无霸”，合并后1亿吨的产量，打破了人们对钢铁规模上限的概念认识。而国际上的并购手段、企业管理和整合能力都值得国内借鉴。 宝钢集团董事长徐乐江也曾公开表示：“外资已加快进入中国市场，意欲重新划分钢铁企业的格局，中国钢铁企业必须加速联合重组。” 宝钢集团的并购足以证明，在中国，不管作为何种经济成分存在，都必须面临市场的竞争，是迎头赶上，还是畏首畏尾？宝钢的并购经验，也给中国其他行业的并购提供了值得研究的蓝本。 谋求多赢的金融并购力量 纵观当前中国经济体制改革，创新无疑是个高频词汇。企业和制度创新的本质，是企业管理者和制度制定者思维的创新。每一条道路的探索，都需要开拓者坚定不移的信念支撑。改革者永远是在时代风口浪尖的弄潮儿，勇气固然重要，但莽夫从来就与成功无缘。只有仔细观察掌握潮起潮落的规律，借助潮汐之势方能独善其身。 在中国金融界，我们不得不提“2007年中国十大并购人物”之一的董文标。 中国民生银行（爱股,行情,资讯）是一家以民营资本为主的股份制商业银行，在运作机制上更加灵活。但民生银行董事长董文标更希望，民生银行给人留下深刻印象的是其创新产品，而不是制度优势。 在民生银行内部，董文标提出了“在控制住风险的前提下超常规发展”的口号。2000年11月，民生银行走进中国资本市场，迈出了历史性的一步。董文标近两年来带领民生银行高调发展，在与国有商业银行的竞争中，民生银行锐意创新，注重责任，独树一帜。2006年，民生银行在国内同业中，率先完成了业务转型和内部管理体制的再造，建立了全新的、面向市场的商业发展模式。 风险控制是银行业永恒的主题。银行是经营管理风险的行业，所以，风险控制自然是重中之重。近几年，银行业整体风险状况实现了历史性好转，不良贷款持续实现“双降”，不良贷款率有效地控制在个位数，与国际水平已经越来越接近了。在这样的大前提下，中国的金融业才有资格去进行资本运作。 2006年是中国银行（爱股,行情,资讯）业全面对外开放的一年。银行业全面对外开放是提升我国银行业竞争力的必由之路，外资银行的进入，肯定会在经营管理、产品服务等方面，对中资银行形成压力。我们是坐以待毙，还是重拳出击呢？ 通过体制改造，这些年来，我国银行业的整体状况确实得到了明显改善，在国内外树立了良好的形象。同时，监管当局的调控手法也更市场化了，商业银行的监管环境相对透明宽松了。在这样的大前提条件下，作为国内最具创新精神和改革意识的商业银行之一，民生银行以近25亿元人民币的价格，收购美国联合银行控股公司9.9%的股份，通过纯粹商业化运作的方式，开创了国内商业银行通过投资方式入股美国银行业的先河。 对于民生银行来说，压力就是动力。董文标说，现在我国银行业的竞争可以说是从人才到流程、从产品到服务“多点开花”。仅去年，我国商业银行就开发了与利率、汇率、股指挂钩的多币种、多期限个人理财产品，以及投资于以债券等固定收益类产品为主的境外代客理财产品，推出了外汇远期、互换、期权等外汇衍生产品的自营和代客业务，推广了手机银行、电话银行、网上银行等电子银行业务，开展了资产证券化试点，设立了银行控股基金管理公司，等等。随着中国加入世贸组织后更深层次开放，中国金融业将不得不面对来自多方面的挑战。 银行之间不仅是竞争对手，更多的是利用各自的优势，共同开拓市场，达到双赢、甚至是多赢的局面。而引进外资银行作为合作伙伴，将成为金融业发展的重要战略之一。
