爱华网文/本刊记者 焦晶 一向强调拥抱变革的摩托罗拉，正以变革实现自我救赎与自我突破。 所有人都认定高瑞彬此刻心绪不佳。 因为，曾此起彼伏的“HelloMoto”声，开始被“Moto，你还好吗？”的担忧所替代——三星、索爱等老对手紧追不舍，咄咄逼人。据BDA电信咨询公司分析师杨宇新所掌握的数据，摩托罗拉中国的销售从2007年开始明显下滑：1月，其占有率还有21%，到5月，已下滑至17%。 事实上，今年摩托罗拉全球的表现更令人心惊。据其财报显示：今年上半年，摩托罗拉净亏损高达2.07亿美元，与去年同期盈利20.7亿美元形成鲜明反差。而手机则为亏损的根源，第二季度摩托罗拉手机业务销售收入同比大幅下降40%。市场占有率下降了4个百分点，为13.5%，正面临被赶下全球第二大移动电话销售商宝座的尴尬。 一向辉煌无限的摩托罗拉，能迅速扭转局面吗？ 又怎样扭转？ 出人意料，来自台湾的摩托罗拉中国总裁高瑞彬此刻却很从容。 摩托罗拉中国给出的答案是：变革。 针对手机战略的一系列变革都正在进行中。事实上，变革一向是摩托罗拉的成长基因，不仅手机业务，整个公司的战略到执行，无不常在变革中。正如两年前，摩托罗拉企业文化重新调整的表述词那样：客户、创新、职业操守、业绩、一个摩托罗拉。通过变革——对资源重新整合和利用，摩托罗拉力求使自己的发展方向更明确，距离客户更近，产生更多的创新，以及取得更漂亮的分数。 “相对来说，现在更要注重的就是怎么面对市场，怎么做调整。”高对《中外管理》说。 一向强调拥抱变革的摩托罗拉，正以变革实现自我救赎与自我突破。 Moto手机：在变革中复兴 事实上，尽管一向备受尊敬，摩托罗拉对亏损却并不陌生。2002年，其全年亏损曾达25亿美元。但两年后V3手机的推出，彻底扭转了这个阶段性历史。 不过，此后摩托罗拉并没带给人们太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸，而渠道建设、忽视利润率等也深受华尔街诟病——特别是，其手机战略似乎偏离了市场轨道。 摩托罗拉副总裁任伟光自我剖析时承认：“上半年业绩下滑的最大原因，是产品线出现断档，没有太多革命性的新产品出来。”在过去的4年中，也许因为V3太过于璀璨，以至于摩托罗拉对其过于依赖，似乎由此失去了创新的动力。 而割裂利润率和市场占有率，则是摩托罗拉手机业绩下滑的另一主要原因。对此，其CEO爱德华·詹德显然已有所警惕。早在今年春天，他就曾表示：将暂时搁置夺回全球最大手机制造商的经营战略，不再把提高市场占有率作为发展重点，当务之急是提高盈利。在此之前，为了扩大市场占有率，摩托罗拉每年都降低20%普通手机价格，致使利润率迅速拉低。 在渠道建设上，摩托罗拉中国曾一度依赖全国代理商，成本高且无法深入中低端市场，难以对市场有及时反应，并常常造成“严重压货”。这也被认为是其受困的原因之一。 针对以上种种诟病，对变革同样不陌生的摩托罗拉并不打算让大家等太久。 事实上，复兴已在进行中。 9月10日，摩托罗拉中国宣布：其在中国的首家官方网上专卖店正式开业。这是摩托罗拉在美国总部之外，开设的全球第二家官方网上专卖店。中国用户可通过登录互联网，直接购买摩托罗拉手机、获得优惠的组合套装。顾客也可以在网上专卖店提前预订摩托罗拉即将上市的新手机。 这只是摩托罗拉手机变革的一部分。 “我们正在做一些战略性的调整，以持久地保持利润的增长。”高瑞彬对《中外管理》说。 高所说的调整实际上涉及方方面面，是可载入手机事业部史册的一次变革。这包括：一个富有经验的手机业务新总裁；调整产品线，比如：推出更多针对多媒体、时尚的手机；研发队伍重新组合，以加快新品研发；在天津成立了一个全球新产品投入基地，加快新品上市时间；在分销上，通过减少渠道上的库存量，让现金流更健康。 “现在正处于一个调整期。下半年，你将看到我们的调整起到一个正面的作用，我想现在只是一个短暂的过程。”高瑞彬说。 其实在此前的大半年时间里，摩托罗拉已在推行零售的渠道管理。比如：和一些大电器零售商合作，从库存管理上来讲等于打通了下游。同时，为支持对零售信息的掌握和库存管理，IT系统也大大增强。“IT系统现在要到终端，比如：国美的摩托罗拉专柜卖了多少，都及时地反馈回来，比较细致；对于渠道的管理也一样，从哪儿发货走到哪儿都有一个好的控制。”摩托罗拉中国区公关总监杨伯宁对《中外管理》说。 “如果你只能随身带三件东西，你会带什么？我们做过调查，人们最需要的是钥匙、钱包和手机……抱歉，没有iPod。”摩托罗拉CEO爱德华·詹德曾在约见苹果CEO史蒂夫·乔布斯时自豪地说道。 不少人正在担心他或将失去这种自豪。不过，高瑞彬似乎并不慌张：“我们现在要把内部的执行力各方面加强，我们也相信自己有这个能力，而且我们在中国是从第一（市场占有率）走过来的。” 站在燃烧的平台上 事实上，针对手机的变革只是一个方面，摩托罗拉更大的变革早已在进行中。 和“创新”一样，“变革”正在成为多数大企业掌门人的口头禅。对那些有着辉煌历史和独特深厚文化气质的巨型企业，尤其如此。无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，都已历经变革，并见成效。 摩托罗拉也并不例外。不可否认，这家创建已近80年的公司拥有深厚的技术积累和强势的品牌——成立于1928年的摩托罗拉，是汽车收音机、对讲机、步话机、寻呼机、商用模拟手机的发明者。在模拟时代，它甚至依靠技术王牌称霸全球。无论是1983年推出的商用蜂窝移动电话，还是1996年推出的最小的双电池便携电话等等，都是世界首创。
但其实从1990年代后期起，摩托罗拉就已经开始陷入到适应数字时代的迷茫中。过于依赖技术层面导致创新缺乏；等级文化造成反应速度低下；以及，各自为政的事业部制度致使内部难以实行有效的配合。 从这个角度上来说，爱德华·詹德发起了一场摩托罗拉自我改造的战役。“我们必须要知道我们是不是站在一个燃烧的平台上，必须变不可。只有在这种情况下，变革才是完全必要的。”当提及变革时，摩托罗拉中国区人力资源总监刘扬说。 或许，詹德发动变革正是意识到了所在平台在燃烧，而无缝移动战略的提出，则如同吹响了此次大变革的号角。 简言之，“无缝移动”的目标就是，使终端用户从一个环境到另一个环境的移动通讯畅通无阻；随着用户身体位置的移动，多媒体服务也会相应自动转换。其背景是：宽带接入的日渐普及、各种网络的IP化、固网和移动网络之间的界限逐渐模糊等，均促使无缝移动成为未来的发展趋势。 “现在你要上网只能在办公室，在路上做不了。但其实你可能希望随时随地都能做。”高瑞彬说，“人们希望在随时随地不只是通话，还能够取得信息，包括音乐、视频等等这些娱乐甚至做一些监控等等。” 而摩托罗拉产品线的完整为其实现无缝移动战略提供了可能。从手机终端到移动网络，从有线网络到集群通信，摩托罗拉都拥有较强的实力。无缝移动战略则可以将这些业务整合到一起，形成合力。 “我们是针对市场和宏观的条件，结合自己的优势做出这样的战略，要把这个战略做好就能够在这个行业领先。”高瑞彬对《中外管理》说。 事实上，摩托罗拉此后的一系列并购均与此战略紧密相联。从2006年开始，无线射频识别（RFID）和Wi-Fi产品供应商讯宝、宽频设备生产商Netopia等公司相继被其纳入旗下，以此来完善和丰富在各方面的竞争力。 “怎样把无缝移动带到中国来，结合在中国的优势做得比其他国家更快，这是我在中国的一个需求。”高瑞彬说，“现在我认为中国是一个很好的契机。”——不论是从固网还是移动的角度，中国都已经成为全世界最大的通讯国家，政府和企业都有很大需求，而且中国有着摩托罗拉最大的生产基地，研发也正在扩大。这些都为高实现愿望提供了可能性。 配合业务上的无缝移动，事实上，摩托罗拉内部管理“无缝化”的调整更猛烈些。 “瘦身行动”自2004年已经开始。2005年1月，詹德正式拉开了摩托罗拉全球重组的序幕。原来的五大事业部被整合为四大部门，以更好地与市场匹配；区域总裁的职能进一步扩大，增添了对具体业务的负责——这显然有利于整合曾分散的业务部门。甚至，为应对最新的市场挑战，文化上也展开了变革。 中国区的相应变革，已经取得了一定的实效。 “我们其实把供应、财务、人事、法律、IT部门都做了一个整合，能够提高效率降低成本。”高说。客户被分成了消费者、企业、运营商三大部分，由不同的队伍来提供服务。而最有意义的或许是“一张面孔面对客户”：当客户需要与多个部门接洽时，也无须伤神，一定有一个人来面对他，由他来负责传递客户的需求，一直到后台。 这显然需要摩托罗拉在内部各个部门之间能更紧密地配合。三个不同的客户群在现实中其实很难完全独立，其需求往往可能有一些重叠。摩托罗拉的解决方式是：安排专门的团队负责重要客户，来处理内部的协调工作。这一团队并不是一个实体，更灵活。 “跨部门的合作是必然的，我们必须要按照对客户的需求做好内部的协调工作，不要去影响到对客户解决方案的实施。”高说，“中国有很多业务部门，我们会定期地开会讨论互相怎么配合，找出一些项目做试点，能够让公司的效益加起来大于个人的效益。” 新摩托罗拉之道 与惠普以从来都不曾颠覆“惠普之道”来推动变革相比，摩托罗拉显得更大胆些——在变革中更新摩托罗拉之道。一个成熟的企业常常奉企业文化为宗教。宗教也能兵不血刃地变革吗？ 摩托罗拉的回答是：能！ 早年间，摩托罗拉创始人高尔文“对每个人保持不变的尊重”的信仰为人熟知，因其极具人性化，或许没有一个企业的文化比摩托罗拉更闻名。 但在竞争的压力下，2005年摩托罗拉对其文化的表述也进行了调整，企业文化被表述成五个关键词：客户，创新，职业操守，业绩，一个摩托罗拉。 “其实这是对公司内部和外部环境变化的反应。”杨伯宁解释说。 摩托罗拉北京分公司网络及企业通讯事业部现任资深人力资源经理穆凌云对此体会非常深刻。她于1995年春天加盟摩托罗拉，但在2000年至2002年年底曾在思科中国工作过两年，同样担任人力资源方面的工作。 “当时感觉在考评中一个很大的不同就是，摩托罗拉看结果，但对过程也极其重视，也就是你运用了哪些方法达到了这个结果；而思科当时是只看结果，注重速度。”但两年后，当穆凌云重返摩托罗拉，对结果的注重开始更加强调了，现在则更是摆在考评中的首要位置。 “我们是在原来的基础上加强了对业绩的考核，并不是说把原来的东西丢弃掉。”高瑞彬解释说，“对人的尊重，包括对原则和道德的重视还是一样，只是业绩跟过程在同一个水平上考虑，必须两者都有。” 这一变革给杨伯宁带来的更实际感受是：以前公关部组织员工沟通活动，会在会场上做各种装饰，现在则完全取消。“因为我们要的是沟通，而不是那些东西。”杨说，“我们也不断地通过这个提醒大家，要更注重实效。” 当企业文化更新时，人力资源部就会大力介入，结合公关部“开拓各种各样的方法，比如在墙上贴一些照片，倡导一个模式，发挥大家的主动性”，以此来确保文化变革的执行力。 当然，摩托罗拉的文化基石其实并没有在变革中遭受损害，如果说对业绩的强调多少有点冷酷的话，在其他方面，其人性化色彩依旧浓厚。 即使在变革中会遭遇到的最冷漠的裁员。“我们考虑的是，怎么能够把摩托罗拉这段生涯变成他（被裁者）职业生涯最有意义的一部分。”刘扬说。 就在最近，摩托罗拉还刚刚在北京的望京地区建立了一个新的研发基地，其中包括：健身房、咖啡厅、沙滩排球、篮球等场地，完全免费提供。“我们也不断地想改善员工的工作环境。提供给员工很多福利，包括提供茶水等等，尽量给他们一个宽松的环境。”高瑞彬笑着说，“包括办公室的设计，都有移动办公，小组讨论等一些特殊的考虑。” 变革五步法 正如当年卡莉因执行力的缺失而使惠普遭遇坎坷一样，任何变革，即使方向完美无缺，如果不能有力地推行下去，也只能带来浪费和破坏。 变革的有效性究竟靠什么来保证？ “只有我们摩托罗拉有一套完整的变革管理模板。”刘扬自豪地对《中外管理》说。她指的是摩托罗拉变革五步法：为什么要变—变去哪里—变革计划—实施—评估。 确定必须变革，是整个流程中最关键的一步。“如果不知道为什么要变，那后边的步骤都不用提。”刘扬说。这一步骤通常包括各种调查分析，比如：与竞争对手之间的差别在哪里？在某一个特别的领域是否已经落后？以及差距到底在哪里？“一旦大家都意识到这个变革是必须的，马上就要变”。 第二步的任务则是确定方向。无论系统、管理政策、人力资源乃至一些产品、战略等等，都借鉴市场上最优的做法，以确保会变成大家觉得更满意的状态，即winningfuture（将来能让大家都能成功）。 此后的过程则更为细致。变革计划中，核心的推动者、设计团队、执行团队都需要详细地规划出来。 “通常变革都要从上到下的一种贯彻。我们会看谁在这个变革中能起到最精准的作用，提供资源，提供强有力的支持，甚至是政策上的支持。这个推动者通常是我们的高层。”而具体的执行团队，究竟是只靠人力资源部，还是需要匹配其他部门，则需视变革的侧重点而定——尤其是，这次变革到底会影响到什么人。 “这个很重要。比如：员工的工作流程变了，或我们的客户代表变了而影响到客户。”刘扬说。 在这个过程中，人力资源部会画很多很多的图，呈现变化给大家带来的可能影响，以及由此引起的相关人员的可能反应。以此预估可能出现的风险，并制定相应的应对措施。这大大地提高了具体实施过程的执行力和成功率。 不仅如此，在变革的每一个阶段结束时，摩托罗拉都会有一个评估阶段。衡量变革的有效性，是不是做到了当初的设想，没有做到是为什么？是该调整设想，还是该调整策略？ “这是一个循环。”刘扬说。 沟通的力量 而无论在哪个环节中，沟通无疑都扮演着至关重要的作用。 “第一是要做好沟通，因为你要让员工清楚为什么要做这个变革，不只是为了改变而改变。”高瑞彬强调说。 在日常的工作中，高自己甚至做了一个承诺。摩托罗拉有很多针对管理团队的培训，只要他在北京，就一定会跟他们做沟通。“对于管理团队的培训我非常重视，一定要让他们了解公司的想法，分享我自己的一些经验。”在培训班里，沟通采取的都是对话式，以确保互动性。除此之外，高瑞彬还会不定期地找人对话。摩托罗拉的开放式文化是摩托罗拉管理层的骄傲，任何一个员工，无论他处于什么层级，只要他认为需要找高瑞彬，尽可以找他。 “这方面我花了很大的力气去做工作。”高说。 之所以如此重视沟通，根本目的是为了统一价值观。“让员工理解你的战略和价值观，这时候再做调整，员工的接受程度就会比较大，他们也知道为什么要做这样的事情。”高强调说，“所以文化的培养是很重要的一个环节。这相对来说需要花很多时间去沟通，因为这不是一天能做好的。” 不但变，而且加速 因为环境的迅速变化，目前也有众多的管理者将“创造性破坏（creativedestruction）”作为座右铭。因为“变革总是有代价的”，这往往使企业患上“变革综合征”，人人自危。 但摩托罗拉应对变革破坏的办法，却恰恰是加速变革。 “我们不光要变革管理，还要变革加速。”刘扬说。她的理由是：当发动一个变革时，变革高潮期往往是生产力掉得最快的时候，因为太多的变化导致混乱。这时按正常的方法去管理变革，势必会拉长变革时间，或出现残次品，增大失误率，引起员工不满。更严重的是，变革通常会导致业绩回缩。而所谓“加速变革”就是在最容易出问题的阶段加速，以此将问题的出现率降到最低。 “比如通常需要六个月，由于我们周密的安排可能一个月就完成了。在这一个月里大家会加班加点地沟通，这样就不会让你的生产力掉得很低，人员不会过度烦恼，组织就会尽快地稳定下来。”因为时间的缩短而大大降低了风险。 这些其实并非摩托罗拉创造，而是成功地借鉴了组织发展行为和人的心理做出的。英文为Acceleratechallenge——加速变革管理。 不过，无论如何，变革总会引起一系列相应的负面反应，比如：恐慌、人员流失、工作效率下降等等。 摩托罗拉把这些工作都做到了日常中。 “即使你家里有一些新的变化，比如：搬家，新添了一个小baby，都会有一些恐慌和焦躁。但一旦你有了经验，第二次的时候就不会恐慌了。”刘扬说，“公司的变革也一样。” 在平时与员工对话时，人力资源部常常让大家讲讲最近家里或工作上发生了什么事情，互相吸取经验；公司的沟通制度也要求每一个经理都必须跟员工谈他的绩效、他的发展，谈他个人的一些希望。 “其实我们在日常生活中把这些东西都融进去了，所以在一个变革来的时候没有那么紧张。”刘扬说。 为避免骨干员工因变革带来的不安感，摩托罗拉还有个独特的方法：让他们成为变革的设计者。“当你成为设计者的时候你就有一种责任感，而且你知道自己要去哪里，有使命感。”刘说，“其实员工在这种时候最容易离开，如果他什么都不知道，没有归属感的话。这个道理很简单。” 如果在变革的过程中因组织架构调整，上司改换，引起员工和经理的不适，人力资源部还会启动一个特别的活动，“新经理”去主持一场互相了解的沟通。新经理爱好什么，有什么强项和计划？员工最希望他做的三件事是什么？大家在沟通中互相熟悉，并统一认识。“甚至都给我们的总裁做这些，这个是非常有效的。”刘说。 为配合公司的变革需求，从2003年起，人力资源部中还特意成立了组织发展和战略部门，充当企业内部的咨询团队。而在多数公司，这种服务是外包的。 “公司调整过程中意识到我们必须有这样一个团队。我们愿意一起花大力气，把它放在我们自己的公司里，长期拥有这样一个队伍。”这个队伍长期拥有的好处是可以随时诊断组织出现什么问题，随时配合组织上的变革策略在全球范围内去推动。现在，在摩托罗拉各个区，亚太、欧洲和北美都有这样一个小团队。 除了配合变革或是说带来变革之外，这个部门还担负着一个使命——不断地为自己内部寻找这个公司可持续发展的相应人才，并替他们做一些发展计划，以及不断地调整计划。
