皖北煤电:走在精益的路上



    文/本刊记者刘宏君

  “资源性国企”皖北煤电的精益之路,带着鲜明的特色,也遇到了普遍性的问题。

  “学丰田?精细化管理?用得着吗?只要能把煤采出来,就能赚大把的利润啊!为什么不抓紧时间多赚点钱!”2004年,在集团董事长葛家德的带领下,皖北煤电集团把精细化管理纳入公司的战略规划,首先遇到的,就是质疑。

  是呀,中国企业从1980年代就开始学习丰田生产方式,二十多年过去了,就连汽车行业都鲜有学得好的,何况采掘行业?

  想当初,丰田生产方式是在丰田汽车陷入困境:劳资冲突激烈,资金几乎枯竭,银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求,包括:裁员、产销分离、高层人员调整等。在此种情形之下,才催生了丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念。但煤炭行业此时正值大发展时期,银行甚至求煤炭企业贷款。在这种情况下,大家怎么可能有这样的动力?

  “我们是学得还不‘像’丰田,煤炭企业也似乎与精益离得很远,但真搞起来,却发现非常适合我们!我们走上这条路的时间并不长,但只要目标正确,过程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行业内推开,对提升行业管理水平,改善行业安全状况和经济效益将会有最大的帮助!”面对《中外管理》记者的疑问,葛家德如是说。

  从“人命”切入

  2004年下半年,皖北煤电从大家都关心的安全问题入手,开始了精细化的旅程。

  说到煤矿,一方面人们会想到暴利,一方面就是事故。不错,接二连三、触目惊心的安全事故,让人们如今一提到煤矿,就想到“不要命”。暴利行业当然不急于精细,但“人命关天”怎么能不精细?所以,皖北煤电把安全作为精细化管理的切入点,真是再合适不过了。由此,葛家德成功软化了大家对精细化管理的抵触情绪。

  找到切入点之后,皖北煤电开始通过强化式的培训,提高和转变所有人的认识观念。接下来,就是实践操作,把公司的管理分解为安全、生产、经营、人力资源和综合管理五大系统,每个系统又根据实际情况细分为几个模块来探索和细化改善的方法。

  为了更好地推进,皖北煤电就利用一切机会转变大家的意识。2004年,一个矿井发生冒顶事故。葛家德立即赶到现场,从工程设计、技术管理、现场管理、安全监督、个人行为、心理因素上进行系统追查。通过解剖“麻雀”,查出漏洞,不仅解决具体问题,而且引起了对煤炭生产流程合理性的深入思考。各矿的安监部门利用动态检查的时间,对每季度各生产矿井发生的典型事故,分别进行系统追查,追根究底,举一反三,力求找出事故发生的深层次原因。

  安全事故的系统追查,使集团的安全状况大有改观。实施精益管理的近3年,全矿区已杜绝了重大人身伤亡事故。

  现场改善

  精益化生产,要求的是持续改善,并成为员工自动自发的行动,形成习惯。而这些习惯只能在现场教育的基础上才能养成。对此,皖北煤电的解决方案就是领导干部下现场办公,矿长、区长要实际操作,进行规范和示范教学,和基层员工一起优化流程。

  在皖北煤电,精细化管理的现场培训经常在矿井下进行。在讲授光面爆破时,矿长们画线点眼,再到确定打眼角度、控制装药量,边讲边示范。

  过去,管理者和政府官员差不多,而现在皖北煤电要求管理者与工人结合更紧,也要经常在井下干活。矿井下的情况非常复杂,但现在把工作有效分解到每个岗位就不那么复杂了,再采取现场“手指口授”的方式,把动作要领固化下来,久而久之就能形成习惯。

  在集团下属各矿,都规范了工作流程。

  下井前,首先强化安全宣誓,要求声音洪亮、整齐;规范点名制度,点名时员工必须立正答到,声音响亮;要求值班人员根据员工的答到情况对员工进行精神、身体状况确认,对情绪不稳、身体不佳的员工不得安排下井;对状态不佳员工,进行原因分析,做出相应安排;在班前会上,值班人员传达调度会议精神;对照安全管理看板,介绍上班安全生产情况,安排本班的生产任务,分析当班安全生产中可能存在的安全隐患、防范措施等要一一安排清楚,落实到人;对在重点岗位、工序、环节施工的人员,要在班前会现场提问,做到每一项工作都要有安全责任人;确定行走路线,指出沿途地点可能存在的安全隐患、安全注意事项。

  下井时,待当班人员到齐后,带班人员对照入井人员着装标准,检查员工是否正确着装,及时纠正错误;然后依次报数,带班人员向井口考勤站报告,待填报本单位下井人数、工作地点后,方可列队下井;在工作现场,由跟班人员根据“手指口述”内容,现场示范教学,边说边做,并做到言简意赅、通俗易懂,安全生产针对性强,员工易于接受;作业结束后,队长进行现场班评估,召开班后安全总结会,同时评出“红、黄、蓝旗”,交接班时,陪同下班队长对照“手指口述”标准,再次对工作现场检查验收。

  寻找动力源

 皖北煤电:走在精益的路上
  精细化管理在皖北煤电逐步开展起来了。

  但真正的难题还在后面。

  正如《中外管理》访日研修团的企业家们几乎一致认为的那样:最难学的和最难做到的是“持续改善”。如何才能让员工有“持续改善”的动力?在日本企业这个高度集体主义的文化氛围之下,这不成问题,但在中国却很难,特别是在员工文化素质普遍不高的煤炭企业。

  对此,皖北煤电有自己的解决方案,那就是内部的市场化运作,让精益改进的成果与自己的收入挂钩。这也确实奏效,员工越来越热衷于改善,这样的例子比比皆是。

  在集团下属孟庄煤矿生产一线某采区的员工,在搬运生产所需水泥时,发现水泥缺斤少两。这种情况过去也存在,以前员工宁愿水泥少装点,以减轻劳动强度。但现在不同了,材料费用是与自己的工资总额挂钩的,损失的就是自己的。因此现在的工人就会及时发现份量不足,及时与供货厂协调,迫使厂商及时赔付了5吨水泥,为矿上挽回了经济损失。

  恒源公司采煤二区过去在成本管理上一度十分粗放。员工每天领取生产材料都是随来随领,而且每月核算一次,管理漏洞多,浪费极大。实施精细化管理以来,健全了生产成本运营机制,实行工效成本倒算,彻底解决了原先生产材料“用多少、谁用的”的糊涂账。今年以来,采煤二区用工已经从原来的176个减到120人。在减人的情况下,二区今年上半年就完成了去年一年的任务,而材料却节约了30%。由于提高了效益,自然而然就反应在工人的收益上,工人的积极性更加高涨。

  “看看现在,想想过去,真的是不可同日而语。”在采访的过程中,矿工们向《中外管理》表达了这样的心声。和为数不少的国企一样,精细化生产给企业带来了观念的转变,效益的提升。

  但其实这还远远不够,甚至只是学到了精益生产方式的一点皮毛,距离真正意义上的精益生产还有相当大的差距!

  为了寻找更好的解决方案,葛家德不仅自己在学习,也不断派出下属远赴丰田实地考察,并请专家现场指导。“不能完全按照丰田的一招一式,毕竟情况不同,但必须学习丰田的思维模式和做事理念!我们已经走到了这条路上,就不会放弃。”葛家德说。

  

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