大学生的自我认知 自我认知的能量



    文/[芬]LiisaKokko编译/李之澜

  缺少自我认知能力的领导者很难真正称为“领导”,正确地认识自己,是经理人的必修课之一。

  一个普通的工作日会带来很多消极的感觉。比如:你在进入办公室之前就知道今天的日程满满的,这可真让人感到压抑。跟难缠的客户打交道可能引起焦虑,展示新产品会让我们感到紧张。

  比起普通员工,经理人的压力通常相对更大一些,烦躁及焦虑的几率也就更高,相应地,对工作造成的负面影响也更大;更为可怕的是,这种负面情绪往往会殃及下属,而一旦员工感到自己被迁怒,心目中的经理人形象一定迅速恶化。

  “如果开始工作的时候就忧心忡忡,那整个工作都会受到这种情绪的影响”,心理学家TonyDunderfelt说,人的焦虑情绪会影响到别人,在这种环境之下人们会不想交流,“因为没人想让自己更烦躁。一个人烦躁会引起一连串人的负面情绪”。

  警惕负面情绪

  Dunderfelt说:如果情绪不好,人们会觉得日常工作的压力更大。在一般情况下,焦虑意味着人们已经提前产生了烦躁的情绪。在这种情况下多数人的思维模式是:“这样下去会发生什么?”或者“天哪,这样肯定会出错。”

  比如:当一个人跟一个难缠的客户谈判的时候,他会担心自己是否能取胜。这意味着他会更多地考虑或者更关心失败的可能。这样他就会忘记很多控制局面的技巧并最终将谈判推向失败。

  除了反映在情绪上之外,焦虑和恼怒也会表现在身体上。比如:手心出汗,头疼。有些人会胃部不适,心跳加速。有些人甚至会恶心、呕吐。

  但“不幸”的是,大多数经理人没有意识到这是由于情绪产生的,也不会意识到情绪会影响身体的能量——那种有助肾功能、心脏和血液循环的能量。“如果我们能减少焦虑、愤怒的情绪,我们会增加60%~80%这种能量。”Dunderfelt说。

  学会“控制”情绪

 大学生的自我认知 自我认知的能量
  Dunderfelt称之为“磁带”。“多数人知道,如果他们能更平静地处理事情,每件事都会做得更好。但一旦人的情绪产生变化,多数人会忘了这条原则。”Dunderfelt说,“情绪的产生往往是不受控制的。在我们内心,它是一种自我运行的心理机器。”但他同时认为,人们可以通过一些简单的练习来学习如何释放情绪,学会更了解自己的身体。

  想法先于行动

  在锻炼自我认知的时候,基本的法则是学会观察我们内心是如何产生情绪的。这有助于我们了解行为的真实原因。

  每个人的行动都是由想法指引的。我们的行为基于思考、动机和情绪。

  自我认知意味着对个人个性及其功能的探索。比如:经理人可以时常问问,如果是我,该怎么办。“比如:我想感受由于开会带来的压力,我就会观察别人在会议上的情绪表现。然后我就问自己,如何才能减少这种压力。”Dunderfelt说。

  穿透心理防线

  这种自我认知的障碍来自于人们的自我保护意识。“由于经验过困难等负面经历,人们都会建立起自我保护的意识。如果曾经由于某种方法而摆脱困境,那么人们会倾向于在同样情况下使用同样的方法,以避免更大的麻烦发生。这种自我保护意识就像一层‘心理的皮肤’。当这种自我保护意识遇到威胁的时候,感觉就像有人用刀对着我们一样。”Dunderfelt说。

  比如:有的经理人极其害怕威胁,而这也许是因为他小时候害怕被老师和家长责骂造成的。这时他应该告诉自己这是由于童年的影响,Dunderfelt将这种能客观看待自己心理倾向并能朝好的方向转变的能力称为“分裂”。

  Dunderfelt说人们通常相信应该按照内心的想法去行动。但是,如果锻炼了自我认知的能力,我们就能学会不受我们的感受和情绪所左右。

  “自我认识意味着人们能客观地观察自己就像观察天气一样,仿佛下雨了、天晴了;情绪产生了然后又消失了。”Dunderfelt说。

  观察想法

  Dunderfelt创见了一种特别的个人训练工具,来去除内在情绪的影响。这个工具是基于自觉地观察个人心理“机器”是怎样工作的。这只需要30秒,就是最忙的人也能做到。对经理人来说,这可是个好消息。

  比如:你要做一件常会让你感到烦躁的事情。Dunderfelt的建议是:“在离开办公室之前,你就想像那种烦躁,想像你想尽办法也没解决问题。观察你自己,你就能发现这种烦躁是怎么产生的。胃部是什么感觉,呼吸是怎样的?你可能要疯了,这就是你的感觉。但你什么都没做。”

  “坏情绪更厉害了,简直让人承受不了。要是真的像想像中那样呢?突然你发现那种不愉快消退了,这一切可能发生在30妙内。”

  “现在你去做该做的事,想像并没有发生。这时你发现坏情绪只是你的心理暗示,如果真发生了,它也帮不上任何忙。”

  这种训练对于经理人来说也同样适用。根据Dunderfelt的观点,人们只需要简单的练习就能明白,焦虑这种情绪是一种内心的“磁带”,记录了过去负面的体验。

  Dunderfelt强调,不是仅仅了解自己的情绪是可以控制的就够了,真正的练习是非常必要的。

  对事不对人

  “在工作环境中,我们时常对人发火,而且都把责任推给对方,我们会想这人真不可理喻。尽管我们都承认每个人都有好的一面,但生气的时候就不这么想了。”Dunderfelt说。当我们要反馈信息的时候,我们应该尽量对事不对人。“反馈必须是针对某事的,务必不要指向他的个性。同时,我们必须态度明确,表达清晰。”这一点,对经理人来说,格外有用。

  让我们设想一个情形,一位经理对A员工在会议上批评B员工感到不满。他就可以这样说:“你不觉得你对B的评价有失公允吗?我记得你说B什么也没有做,这是真的吗?如果这真的是个问题,你觉得还有其他解决的办法吗?”

  如果对方否认或者表现得很抗拒,职位高的人应该有足够的办法让谈话继续。重要的是发现对方为什么烦躁,而不是只关注他所表现的情绪。

  “这并不容易。职位较高的人应该对当事人的解释表现得很有耐心。”Dunderfelt说。但是他相信多数经理人明白:“一个好的领导不会对一个雇员下判断,或者去证明自己对他的判断。他只希望员工在团队中把自己的能力发挥出来。”

  正面看待新体验

  自我认知一个重要的起点,是对自己的新体验有一个正面的态度。我们必须承认和接受我们情绪的本来面目。

  像构思一个小说情景那样来想像一个环境是个不错的开始。比如:一个经理人不愿意在会上宣布有人要被辞退的通知。他知道某人犯错误了,他必须被开除。同时,他知道宣布这样的通知是很令人沮丧的。所以他会认为这种任务对他来说是个挑战。他应该告诉自己,好的经理必须具备处理好这样的问题的能力和技巧。

  “另外一种练习是站在镜子前,仔细研究自己皱眉的表情。然后我们对着自己微笑,先是眼睛然后是双颊。”然后我们想想那些让我烦恼的事情是不是那么重要。常常这样练习我们会发现,那些让人烦恼的事情并不像已经“存”在脑海中的那么让人难受。

  领导力的新工具

  员工对个人的成长负有责任。经理人作为员工的指导者,更有责任培养个人的认知能力。缺少自我认知能力的领导者很难真正称为“领导”。

  “家长和老师知道他们必须教育孩子。孩子们是最‘烦人’的群体。家长和老师知道他们必须表现得像成年人。但当大人的情绪不好的时候,就常常忘了这一点。只有我们能进入到自己的内心,释放内心的能量,才能做得像成人或者领导那样。”Dunderfelt说。

  Dunderfelt认为:“现代领导人不只要表现得像一个经理,他们应该有互动能力,更像一个教练。另外他们还要能鼓舞士气,成为一个充满活力的团队带头人。”但是,选择干部的时候,心理标准并不被看重。他们可能因为在团队中表现出色而提拔。他们可能是一流的财务专家,但这并不意味着他们能成为一个好的领导。

  经理人们已经发现他们对具备自我认知能力的重视。在Dunderfelt的训练课上,很多参与者建议我们讨论哲学和宗教的问题。不过针对经理人的训练也是从基础开始的,首先他们应该学会如何让员工愉快地开始一天的工作,愿意相互倾听和讨论问题。

  (本文为本刊合作刊物芬兰《WalkAbout》杂志授权文章)

  

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