爱华网通过一系列的重组战略和自我革新，昔日的PC冠军意欲重新找回属于自己的荣耀。
本刊记者陈亮
戴尔公司和国美电器的合作
发布仪式选在了北京饭店的18层顶楼，这里视野广阔，可以鸟瞰长安街和故宫、天安门等景观。让很多参会的人略感不适应的是，由于电梯只到17层，人们不得不再步行一层楼梯才能进入大会议厅。不过，这番小小的曲折倒正好折射出这样一个道理：要想更上一层楼，有时候必须放弃“直接”的模式。 9月24日，戴尔公司全球消费者业务部市场营销副总裁迈克尔·戴德迈（MichaelTatelman）和国美电器常务副总裁王俊洲坐在了一起，两人谈笑之间仿佛熟稔已久的老朋友。他们的握手具有非同寻常的意义，它宣告了一项重大决定，戴尔将改变100%直销的模式，准备通过国美进入中国PC零售市场。“从今年国庆节开始，大家就可以到国美的门店购买戴尔电脑了。”戴德迈说。 此举翻开了戴尔中国新的一页。自从创立以来，戴尔公司一直固执己见，认为PC销售过程中一切中间环节都是不必要的浪费，为了达到低成本运作的目的，戴尔一直坚守直销阵营不动摇，用户必须通过电话或者互联网来购买戴尔电脑。但时过境迁，如今，戴尔公司将这种观点翻了个底朝天。 这一变化不仅发生在中国。今年早些时候，戴尔宣布进军美国沃尔玛3000多家零售店，这意味着戴尔放弃了单一直销的运营模式。在日本和英国，戴尔则分别与BicCamera、CarphoneWarehouse这两家零售巨头结为合作伙伴。“我们是戴尔在全球的第四家分销伙伴，也是中国唯一的一家。”国美公司王俊洲说。 打开分销的大门仅仅是故事的一部分。自从年初正式宣布复出担任CEO以来，公司创始人迈克尔·戴尔亲手主导了名为“戴尔2.0”的复兴行动，从削减成本到重组产品线，从加强服务战略到改变单一直销模式，迈克尔·戴尔正试图从各个方面重新激发这台PC业超级战车的旺盛斗志，以找回属于自己的荣耀。 改弦更张 今年年初，由于公司业绩增长趋于缓慢，并且丢掉了PC冠军的头衔，戴尔公司原CEO罗林斯被迫黯然下课，迈克尔·戴尔重掌帅印。当时业内争论的焦点之一就是，戴尔是否会改变单一的直销模式。在此之前，尽管多次面临不利的局面，但戴尔公司上下一致认定，公司不会做出改变。 “直销模式一直是戴尔公司的安身立命之本，除了迈克尔·戴尔本人，公司内部没有任何人能够改变这一根深蒂固的模式。”戴尔中国一位高层经理对《互联网周刊》说。 迈克尔·戴尔最终选择了改变。原因很简单，尽管互联网和电话模式在很大程度上降低了交易成本，但也将部分顾客拒之门外，这些顾客习惯于到卖场看到商品实样之后再做决定，尤其在中国这样的发展中国家市场更是如此。 如何选择渠道成为重中之重。为了绕开同惠普、联想等劲敌的正面竞争，戴尔没有去争抢竞争过分激烈的IT渠道，而是取道3C卖场。相对于电脑城，3C卖场的优势是资金和品牌，消费者在这里购物可以得到更强的安全感。王俊洲说：“2006年，我们的电脑销量比上一年度增长了100%，尤其是笔记本电脑，增幅是200%。”根据双方协议，戴尔将在10月初在国美电器的约50家主要城市门店开始销售产品，并将把门店范围扩大到国美全国除社区以外的700多家店面。 联想对戴尔公司的这一变化表示了密切关注。联想集团副总裁夏立对《互联网周刊》说：“3C卖场的PC出货量增长很快，但总量还是很小，联想目前主要还是依靠传统IT渠道。”联想另外一位不愿透露姓名的高级经理则表示，“戴尔如果走传统IT渠道基本没戏，因为国内擅长做IT分销的人才实际上很有限，他们更习惯于同联想这样的企业合作。” 选择国美的戴尔依然避不开激烈竞争。虽然依旧以IT渠道为主，惠普、联想等公司已经意识到了3C渠道的独特优势，并开始了规模性的试水，目前在国美内部，联想销量排名第一，惠普第二，戴尔公司必须从零开始，同老对手展开新一轮“面对面”的竞逐。 这种模式的一大挑战是，戴尔对于城乡市场的覆盖依然存在盲点。目前，国美在国内共拥有950家店面，覆盖了210个城市，这些城市以大中城市为主，而在县级市乃至乡镇，网点分布较少，这就在一定程度上制约了戴尔公司向更底层市场的渗透。在中国，大中城市的PC保有量已经日趋饱和，惠普、联想、同方、海尔等公司已经将触角伸向了潜力广阔的农村市场，并形成了先发优势，从2004年宣布进军农村市场的联想已经占据了该市场40%的份额。 对此，迈克尔·戴德迈和王俊洲给出的答案是：“两家公司要共同成长。”意指戴尔公司要随着国美门店的不断增多来加强对底层市场的渗透。这样无疑会使得戴尔公司在农村市场基本丧失主动权，最合理的解释是：戴尔尚未将中国的农村市场作为重点来突破。 尽管如此，打开闸门的戴尔仍有望在短期内取得丰厚回报，它已经为此专门准备好了精良弹药，包括多次获得大奖的XPS笔记本电脑和高性能台式机产品，高性价比依然是戴尔的优势。消费者在国美的商场内，如果对多个品牌的电脑产品进行比较，很容易被同样价格但配置更高的戴尔电脑所吸引—这就是卖场的优势，它将更多的选择权交给了消费者。 为了平衡直销和分销渠道之间的关系，戴尔在产品定价上实行了持平的策略，即用户在戴尔网站上看到的产品定价，和国美店面里面看到的价格是一样的。不过，这种如意算盘可能最终会落空，因为一向擅长价格战的国美电器往往会违背生产厂商的意愿，对价格进行调整，戴尔将不得不面对这一中国本土家电厂商曾经遭遇的头疼问题，来维持价格体系的稳定。 “变色” 在9月24日的发布会现场，当着国美高层和众多媒体人员的面，迈克尔·戴德迈一直爱不释手地拿着一部红色笔记本，他问台下的人：“它样子很酷，不是么？”当得到肯定的回复之后，他满意地点点头。 戴尔似乎找到了取悦客户的新方式，即崭新的工业设计。在过去，包括戴尔、惠普等公司在内的欧美电脑厂商，一直秉承了实用为主、外形简单的设计原则，同时尚元素很少沾边，这同索尼、三星等日韩厂商的路线显然大相径庭。“戴尔以前只关注供货链，但是苹果电脑的成功提醒消费者，产品设计是绝对不能忽视的。戴尔能跳出目前困境的唯一办法就是设计出吸引人眼球的产品来。”沃顿商学院管理学教授希尔盖·内塔赛因说。 今年6月底，戴尔宣布了一项名为“Yoursishere”的新消费市场营销计划，最显著的变化是，戴尔的笔记本产品将变得更加色彩缤纷，而不再沿袭以前一成不变的灰黑色设计。戴尔中国区联合总裁闵易达解释说：“戴尔‘变色’是出于对中国本土市场消费习惯的调查之上。据我们调查，中国消费者差不多有29%的人会选择红色，20%的人会选择蓝色。中国消费者的个性化需求已经成为一种潮流。” 彩色笔记本的推出，实际上是戴尔公司重塑消费业务的一个表现。迈克尔·戴尔在上任之初就承认，消费业务的能力不足是戴尔败给惠普公司的关键因素，公司在2005财年大幅缩减个人消费者业务是一个失误，为此他重新组件了消费业务团队，并下令加强工业设计。 重组消费业务绝非只是更改产品颜色这么简单。为了更紧密地接触消费者，戴尔公司的确需要对一成不变的直销模式进行变革。按照通常逻辑，人们在网上愿意购买标准化的产品，而对于具有时尚元素的消费电脑，还是眼见为实更好一些。戴尔的做法是先开设了多家展示店，这些店面不负责最终的销售，但是它吸引了人们的关注，对此感兴趣的消费者可以上网去订购。在不到一年的时间里，戴尔在中国的展示店增加到了9家，分布在7个城市，这些店面的开业大大促进了该地区的销售，以重庆为例，在开设展示店之后的几个月里，戴尔电脑的销量比开设之前增长了超过100%。 分销渠道的试水，则进一步加强了戴尔对消费者市场的信心。戴尔中国联合总裁刘峻岭对本刊记者说，戴尔在进入沃尔玛的头几个星期里，“产品卖到了几度断货”。 重塑消费者业务是戴尔产品线调整的一个重要方面，但这还不是全部。2007年7月，戴尔还推出了专门面向中小企业用户的“Vostro”品牌，在此之前，戴尔一直将中小企业客户当作家庭用户对待，而在中小企业市场异军突起的今天，这种策略让竞争对手抢去了不少市场份额。在中国，联想公司倾力打造的“扬天”品牌，已经占据了中国中小企业市场的40%份额。戴尔公司坚信，其品牌影响力和高性价比的产品将打动中小企业客户。 不过，这种亡羊补牢的策略要想取得成功尚需时日。《华尔街日报》专栏作家WalterS.Mossberg说，戴尔的“Vostro”品牌电脑“没有捆绑任何适合小型企业使用的软件产品”，甚至也没有安装杀毒软件，这使得它“还不足以赢得小型企业客户的青睐”。戴尔公司承认，推出新产品只是第一步，今后将把这个品牌打造成服务于小型企业的主要产品系列。 无论如何，戴尔公司的种种努力还是引起了广泛关注。从消费者业务到中小企业战线，戴尔都表现出了对新市场机遇的极大渴望，这是重新出山的迈克尔·戴尔最希望看到的情景。在今年7月的一次会议上，英特尔中国区销售总监StephanieHallford女士在谈到戴尔时评价说：“我感觉戴尔公司今年充满了活力。” 稳住顾客 戴尔公司之所以被惠普赶下王座，除了跟不上市场变化之外，其客户服务也是为人诟病的短板。在客户体验变得越来越重要的时代，如何稳住顾客成为企业的一大挑战。沃顿商学院的希格考教授认为，戴尔电脑最大的问题就是如何保证不断扩大的客户群对其的满意度。迈克尔·戴尔显然意识到了这一危险的苗头，在上任之初他便提出，将“提升服务”作为“戴尔2.0”战略的核心之一。 一系列措施随之展开。为了改善客户服务，戴尔公司绞尽脑汁想出了很多新招。短信保修就是其中的一个典型例子，客户只需要通过手机发送短信到指定的号码，戴尔的工程师就会在工作日的2小时内与客户联系，从而节省了在线等待时间。除此之外还有一项名为“DellConnect”的远程在线服务，该功能在客户机器出现故障的时候，由戴尔的技术人员来远程访问用户系统，并帮助用户解决问题。 受益于个人播客火爆带来的灵感，戴尔在今年年初开设了企业博客“戴尔直通车”，这在PC业内还是破天荒的举动。戴尔公司的初衷是通过博客与戴尔的客户进行沟通，不过实际效果超出了公司预期，很多电脑爱好者、媒体人士和内部员工都开始长期关注这个频道，从电脑使用技巧、新员工对工厂的看法，以及公司对最新事件的解释，不一而足，戴尔为此聘请了一名华人在美国管理这个博客。 这些努力取得了一定的收获。戴尔公司发言人称，从年初至今，客户对戴尔服务的满意度已经上升到了90%以上，达到了历史新高。但也有新的隐忧，比如在戴尔企业博客上，很多客户抱怨说，他们购买的戴尔笔记本的彩色外壳喷漆效果不理想，这是在戴尔实施产品时尚多彩化之前不曾遇到的问题。 在戴尔公司加紧整顿的同时，对手的实力也在增长。惠普电脑已经今非昔比，该公司在新领袖赫德的带领下效率大大提高，并保持了与零售商之间的良好合作关系，它还削减了产品售价，使其更加接近联想等竞争对手，来带动电脑销售。眼下，惠普的优势短期内看起来无法动摇。 其他的新威胁势力也在加速扩张。今年8月，来自中国台湾的电脑生产商Acer公司宣布收购美国Gateway公司，收购案完成后，Acer将成为全球第三大电脑制造商。排名滑至第四的联想集团也没有松劲的迹象，根据今年第一财季的报告，联想的利润比上一年度同比增长了12.8倍，这惊人的数据表明该公司已经度过了并购IBMPCD以来最艰难的整合期。 公司人员不断流失也是个令人头疼的问题。在符标榜、阿梅里奥、麦大伟等原戴尔中国的高管先后离任之后，近期曝出消息，刘峻岭也将离开戴尔中国联合总裁的位置。这些人离职的原因尽管各不相同，但频繁的高层变动显然不利于公司的稳定，也由此引发了外界对戴尔内部文化魅力的质疑。 挑战如此之多，这说明戴尔公司要夺回失去的冠军宝座，还有相当长的一段路要走。迈克尔·戴尔需要掌握好很多平衡术—既要在迈出分销脚步的同时，也要保持直销法宝的魔力不丧失；一方面保证自己的威信不动摇，另一方面也要设法让戴尔公司过于刚性的文化变得更加温情脉脉一些。以让更多的人心甘情愿地为了公司前途而努力工作，那么戴尔公司并非没有胜券。
