爱华网销售人员长期驻外,与"总部"部门说远也远,说近也近,有的能与总部关系良好,左右逢源,有的却和总部势如水火,给自己的工作造成较多麻烦,从一个老总助理的角度来分析此事,希望能对销售经理们有所启示!
我现在是一家上市企业总经理的助理，之前我一直在其它企业在销售工作，从推广员、业务员、业务主管、办事处经理、分公司经理、一直到大区经理，近10年的营销生涯后，我选择了目前这个家乡的企业，以最大程度的兼顾梦想与家庭！
总经理助理是一个很有意思的岗位，并不位高权重，但是所有的人都对你很客气，会插手很多事情的处理，但所有的事情都不需要你负责，每天都很忙，但是你的业绩衡量只是总经理的一句评价，没有具体的数据，公司几乎所有的人都认识你，走在公司里有一半给你打招呼的人都叫不上名字。
接触的部门极多，所有的事情好象都聚在你这里，却又似乎都不在你这里，这里我就以我的理解，来分析销售队伍容易误读总部的几个方面。
神圣的指标
销售队伍会面临很多指标，但最重要的是销售收入和回款、利润，公司的一切运营都是以这几个指标做为基础，没有了收入，没有了回款，又何谈其它？更何况目前公司是一个上市公司，更是需要稳定的收入和利润来支撑。
这个高度，销售队伍的负责人一定要有，不然的话你很难和总部高层对话，记得有一次开总经理办公会，一个分公司经理讲了许多困难，老总最后问他准备怎么办，他讲准备不惜血本，抢回市场份额，老总接着问，准备怎么投入，他竟然报出了40%力度的投入方案，当时我就想：这么大的投入，肯定是赔钱，要你这个分公司经理还有什么用呢？这个分公司经理从这个会议之后，就直接进入了老总的黑名单，随时处在下课的边缘。
所以，销售负责人一定要将各项指标，尤其是收入及回款、利润的指标加上“神圣”的光环，你的所有一切都要围绕着它，急功近利也罢，目光短浅也罢，没有好的指标，一切都免谈。
复杂的人际关系
很多销售负责人都会认为总部的人际关系与自己无关，其实是大错特错了，不要以为处江湖之远就可以远离是非，只要总部愿意，随时监控你的一举一动那是易如反掌。在市场上所有的辛劳都不及总部人员在老总面前轻描淡写的一句赞扬。
这个认识，销售队伍的负责人一定要有，不然的话你很难争取到更多的资源，老总们的逻辑非常简单：如果你有能力，为什么会这么多人说你不好？除非你的业绩一直顶呱呱，但这种业绩谁又敢保证一直能够取得呢？
所以，在自己的地盘上尽管呼风唤雨，对总部的人员一定要尽量往复杂处考虑，必要的“江湖规矩”还是要有的，不然的话，怎么死的都不知道，岂不比窦娥还冤？
烦人的报表
销售人员最烦的是什么？无休止的报表。
这些报表似乎对销售起不到任何作用，但有很多的销售经理就是因为这些没用的报表未填而被通报，一份报表没有填就被通报，而我业绩做的那么好却无人表扬，也太不公平了吧？没错，就是这么不公平，为什么？容我慢慢分析。
公司的职能部门每天在公司总部，需要销售部门每天不断的信息反馈，来做分析、判断，库存、渠道状况、活动效果等等，这些不能靠电话沟通，只能靠固定的报表来收集，而一旦一个市场的报表未上报准时，造成的直接后果就是，整个职能部门的汇总工作无法完成，部门经理、内勤可能都因为这一个销售单位报表的迟到而加班、批评，甚至扣奖金，在这种情况下，通报你是不是理所当然？
表面上看是烦人的报表，其实深藏之后的是各个职能部门之间的联系，甚至是利益联系，当你对有的报表心烦意乱，准备抛之脑后的时候，要仔细考虑后果，看值不值？|!---page split---|
部门的推诿
有些问题产生后，在总部会一直得不到有效的解决，甚至会在各个部门间踢皮球，一些极端的销售经理会采取极端的做法：直接汇报到总经理处，或者在电话中出言不逊。前一种做法会使问题很快得到解决，但却使你在以后的问题解决中更加举步维艰，后者则使你连现在的问题也解决不了。
总部的各部门利益纠结，勾心斗角，又随时处在老总的眼皮底下，谁也不敢轻易犯错，对于一些棘手的问题，大家谁都不愿意去接，再加上很多部门职能界定并不清晰，业务流程不太明确，那么，出现部门的推诿是很正常的事情。
出现这种情况，从我的角度来看，最好的解决办法是：和相关部门负责人充分沟通，详细解释问题原因及处理建议，如果这样做依然得不到解决，在征求这些负责人同意的情况下，向总经理汇报。
表面繁荣的销售大会
不管是月度、季度、半年度，还是年度的销售总结大会，除非是出现明显的业绩下滑，大会的主基调都会定为是：表扬先进，争创新高。所以注定了会议会多说好的方面，少讲或不讲差的方面，以最大程度的激励人心，鼓励争先。
但总有一些销售经理们抱怨公司形式化，花钱开一些没有用的会议，对于市场隐藏的问题避而不谈，只谈那些表面繁荣，虚啊！
其实，销售经理们说的都没有错，但是他们往往是从自身市场出发，把自身市场的典型问题放到全国来讲，认为其它市场也应该是这个样子的，这是很多经理们容易犯的主观错误。
全国性的会议要解决一些全国性的问题，不可能会针对具体的某个市场来对症下药，优秀的销售经理能够将会议讨论的结果迅速“解码”为自身市场问题的解药，这才是正确对待会议的态度，这种“解码”能力也是衡量一个销售经理是否优秀的很重要的一个指标。
冷漠的公司
销售队伍流动性很大，每过一段时间就有离职的人员，人员离职之后首先要做工作交接，之后就是薪酬清算，很多销售经理都是抱怨公司对待离职的人员过于冷漠，不讲人情。
有一次我反问一个销售经理：怎么样才算是不冷漠？讲人情？他想了半天也讲不出来个所以然，他当然讲不出来什么道理来，因为他所讲的就是公司在严格的照章办事，公司显得冷漠的原因是太多的销售人员离职交接过程中总是出来一些问题。
公司对每一个离职的销售人员都不闻不问，工资照发，遗留问题由下一任接力，继续存在不解决，难道这样的公司就是不冷漠？其实，这样的公司才最冷漠，他是对现在所有在职员工权益的冷漠。
这又是一个销售人员容易犯的主观性错误！
讲了这么多，其实我所要向销售队伍讲的道理是：公司内部同样存在生物链，各部门都有各部门不同的利益所需，不要凭一己主观来认定一些事情，多一些技巧，多一些沟通，多一些“解码”，你会发现和总部各部门的关系越来越好，工作的开展就会越来越顺利。
上面几个方面的误读现象应该是非常普遍，我在其它企业做销售工作时也曾经这样抱怨过，但现在换个角度来分析，希望能对朋友们有所帮助！
