爱华网文/赵杨
每个优秀机场的经验，都是基于自身的特点逐步发展而来的。比具体策略更值得借鉴的是这些策略背后的因素。
06年起，机场的非航空规划成了热门话题。受2004/2005财年香港机场非航空收入达到38.08亿港元（占当期全部收入的51.1％）刺激，各大机场集团和省机场集团纷纷聘请咨询公司规划航空城、机场零售、机场广告，但结果却是雷声大雨点小，整个2006年机场非航业务有大提升的没有几家。问题出在哪里呢？
2006年也有数个机场先后咨询AMT物流业务线，询问非航业务的发展问题。比如A机场，作为西南的一个地方支线机场，2003年随省级集团公司融入国内三大机场集团公司之一。同时借助这个大型机场集团的良好平台,不但代还清借款，而且，审慎的投资管理和严格的财务管理将机场营运管理提高了一个档次，减亏甚多。2005年开始，根据机场集团“主辅剥离,协调发展,面向市场,专业经营”的原则,A机场对辅业进行重组整合,按不同业务领域成立专业化公司,实现非航业务资源所有权与经营权的分离,扶持、培养一批具有市场竞争能力的专业化公司。其中，这家大型机场集团公司还帮助A机场所在的省级集团公司共同出资组建餐饮、商贸、广告3个专业化公司。但一年多过去了，A机场的非航业务并没有起色。包括广告在内的辅业进展缓慢。成本压力导致他们询问咨询公司，以求得答案。 当时作为顾问，笔者并不认为这是个独立的咨询问题。A机场的问题其实是整个行业都面临的困境。以首都机场集团的老大首都机场为例，2005年旅客吞吐量甚至高于香港机场，但非航收入也仅为香港机场的1/4。 差距在哪里 机场由于其特定的业务和设施、设备要求，存在一次性投入大的特点，按目前的价格水平，新建一个机场，少则几个亿，多则百多亿元。机场作为基础设施，是一个地区的门户和形象，由于其建设是按照远期规划目标规划设计，近期内客流量不可能快速达到这个目标，其效益不可能在短时期内得以实现，因此机场又存在回收期长的特点。为了解决这个矛盾，收入自然成为重中之重的问题。 那么我们来看图1中对几组收入背后的比较： 图1 对隔离区内商业的重视，是各个机场的普遍做法。但与国外机场相比，我们的商业面积与店铺数字都要少很多。 图2每个优秀机场的经验，都是基于自身的特点逐步发展而来的。比具体策略更值得借鉴的是这些策略背后的因素。
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图4 事实上，真正意义上的机场非航空规划，是从商业价值、机场形象和旅客便利性三个方面来良好的平衡 图5aihuau.com 国内机场都在商业价值、机场形象与旅客满意度之间寻找平衡点，但与香港机场等世界一流机场相比仍有较大的改善空间。 图6 机场非航提升怎么做 从上面这组数字就可以清楚的看到，国内机场的问题一方面在于零售设计上有待改善，另一方面在于需要商业价值、机场形象与旅客便利性之间寻找平衡点。这两点如果做好的话，对机场非航业务的提升大有可观。 那么应该从几方面入手去做呢？ 我们咨询小组认为应该从以下来着手： 图7
外部研究的目的，是在充分考虑各个优秀机场的城市经济地位、航线和旅客结构等情况下，吸收其商业部分的优点，而非简单地树立一个标竿。简单地寻找某个优秀机场作为标竿，全盘照搬标竿企业的做法，不能保证绩效的提高——美兰机场2005年学习了某国外优秀机场的经验，但业绩却大幅下滑。每个优秀机场的经验，都是基于自身的特点逐步发展而来的。比具体策略更值得借鉴的是这些策略背后的因素。因此，我们建议结合机场自身的特点，研究标杆背后的内容： 图8 然后将数据围绕着机场的商业价值、机场形象以及旅客便利性三个维度进行分析。
