爱华网某大型央企所属研究所，科技研发实力雄厚，主要从事电子信息、模具建材、医药化工等多领域的研究、开发和生产，资产超过数十亿元。从上世纪九十年代中期开始，在企业理念、职工行为规范、视觉识别系统等方面培植出了具有自身特色、在行业内有一定影响、在社会上得到广泛认可的企业文化。笔者进入项目后，发现所签合同与实际情况有很大的差异，在这种情况下，我与客户进行一次有建设性意义的谈话，决定从对企业的诊断开始，从关键问题入手。。 从公司操作的层面来看，我已经不按套路出牌了，但将在外，君令有所不受，我带领咨询项目组通过系列访谈、座谈交流、问卷调查、现场调研，对该客户进行诊断并提出： 一、缺乏与上级集团企业文化匹配的企业文化理念体系。现有企业文化不能表达客户的文化内涵和长期指引作用，缺失对企业特色和企业现状的执行理念，以及如何对接上级集团的企业文化。 二、不同年龄阶层员工对公司的发展战略存在不同的看法。其中三十五岁成为该客户员工在企业文化认识上的分水岭，以及表现在对公司的发展上。 三、创新作为科研院所的核心竞争力，该客户还有待加强。科研院所最核心的竞争能力就是科技创新，与此同时，该客户员工认为最为欠缺的因素就是创新。 对此，我就此对症下药，对该客户的企业文化进行梳理，明确提出，企业文化理念要面向国际化，面向军品与民品，面向中青年，并结合现状，提出并通过企业文化理念体系，使企业文化理念体系既有理论的高度，又对原有企业文化进行吸收与发扬。 对于不同年龄阶层对于企业文化的不同看法，咨询项目组在项目实施推进规划中，添加企业文化建设的基础知识，在理念体系的阐述中，重点将中青年作为主要受众对象。 对于创新的问题，咨询项目组专门设计了创新理念，提出永不满足，勇于争先。在员工分类行为规范中，就创新对不同岗位提不同的要求。在实施规划中明确提出，在今后的企业文化实施中，要以创新为主题，开展多种形式的企业文化活动。在成果发布会上最后得到客户的评价：对本次咨询工作及成果表示积极认可，并认为我们的解决方案贴合我们的实际情况，方案的操作性非常强。 当我们在做咨询时，按照合同约定，找不到办法时，我们还不如从头开始，表面上好像我们多花了时间，走了弯路，提供了不该提供的东西，但实际上，一旦我们参与了诊断的过程，客户的问题就出来了，也许我们只要抓住一至两个点，就能将客户的问题迎刃而解。 约会收获：很多时候，我们无路可走时，无法正面出击时，不如重新开始梳理。正如一个大部队要过河，搭桥不是你的任务，但是你可能搭桥是最快完成使命的方式。
