爱华网周应 8月底，在桂林宾馆的会议厅里，三一重工股份公司总裁助理兼IT总监吴云峰用视频短片展示着三一重工的新服务系统——客户的机器出了问题，只需打一个电话，就能在3分钟内获得响应，最晚在24小时内，“疑难杂症”会得到世界各地专家的会诊解决。这套客服系统是三一重工针对国际工程机械市场的竞争态势，为特别强化其在售后服务环节的核心竞争力而打造的这套由客户电话驱动的信息系统，可以调动包括研发、采购、生产、物流在内的各环节，尽力体现出以客户为中心的服务理念。 这3分钟的短片看得台下的黄敏等人赞叹不已。黄敏是广西柳工机械股份公司总裁助理兼首席信息官，他身边还坐着来自厦门工程机械股份公司、郑州宇通重工公司等一批国内知名工程机械企业的IT部门负责人，他们同样肩负着通过各种IT手段支撑企业国际化战略的重任。 从2004年开始，我国对经济进行宏观调控，叫停了大批基建项目开始，国内市场对工程机械的需求大幅减少，中国工程机械企业面临着巨大的生存压力。外部市场环境的变化迫使他们纷纷转向国际市场，先后进行了国际市场布局，在世界各地建立生产基地与销售网络，并以信息化为手段提高企业运营效率。依照世界货币基金组织的预测，未来5~10年内，全球经济应有6％~8％的平均增长率，对工程机械的固定资产投资有8%~10%的增幅（工程机械与固定资产投资的相关性大概在83％左右），因此全球的工程机械行业将迎来一个较为长期的稳定增长环境。 吴云峰和黄敏都选择了IT管理平台来支撑各自企业的国际化发展道路，并先后引入汉普咨询实现企业由IT到管理能力的提升。“我们在国际化扩张的同时，一直在思考我们的核心竞争力在哪儿、怎样塑造国际化品牌。”黄敏说。柳工在IT管理平台上，进一步发挥着成本控制优势，而三一重工则坚持将服务进行到底。
柳工提速 目前，最让黄敏感到压力的是，柳工将原本5年完成150亿元的战略目标提速为3年完成，这使得他不得不迅速地将推动业务流程变革提上日程。 黄敏早期曾担任过柳工的销售总监，后来又去做进出口业务和营销，而后又负责企业的运营，他几乎在柳工的各个部门都呆过。2年前，柳工各个职能部门都构建了信息系统来提升运营效率，刚接管IT部门的黄敏很快发现了其中的问题——“各个职能部门的信息网络使得局部效率得以提升，但却让企业的整体效率下降”。黄敏说，“说到底，我们发展了很多信息系统，但总体来说没有一个系统可以整合全部资源、面向客户，如果客户的需求在我们内部的传递中出现偏差，满意度得不到提高，他就不会掏钱。” 在工程机械行业，销售与生产环节似乎与生俱来就存在矛盾——“客户有很多个性化需求且经常变化，但工程机械的生产周期却很长”。黄敏还在任销售总监时，就对这种状况深有体会。那时，销售部门和生产部门经常吵架，销售部门希望生产部门能快速反应并尽可能满足客户需求，好把产品卖出去；而生产部门则埋怨客户需求变得太多太快，他们加班加点赶出来的工件却不符合客户要求，他们希望客户需求至少1个月之内不要变，这样好安排生产与采购，尽可能降低库存、提高效率。 2005年，时任柳工运营副总裁的黄敏被授权管理IT部门，“我不懂IT技术，但我在企业各部门都呆过，我知道应用需求在哪里。”随即，他带领IT团队花了大半年对业务应用需求进行了详细调研。2005年，柳工的销售收入为35亿元，这与其2010年实现销售150亿元的战略目标相去甚远。与同业企业一样，当时柳工也同时面对国内、国际两个市场，产业经营与资本运营双管齐下。他们先通过IT基础管理平台，解决了各部门间的信息壁垒问题。 随后，黄敏开始思考如何利用IT手段凸显企业的核心竞争力。 2006年4月，黄敏引入汉普咨询，开始将国际化战略落实到IT规划中。汉普咨询副总裁兼柳工项目经理陈政从行业角度给他提出了建议。陈政认为，中国工程机械市场虽然面临着增长压力，但各企业的产品彼此都有区隔，如三一重工的主打产品是混凝土机械，2006年占其总销售收入的70%，柳工的装载机做得最好，销量位居世界第二；在管理上，各企业也都在建立自己的优势，柳工的策略应是继续强化自己对成本的控制，进行组织变革。 那时，柳工正在进行产品调整，由装载机占收入95%的产品格局，变为发展挖掘机等6大类产品。黄敏与柳工总裁商量后，确定了内部流程变革思路——把原本只供应自己产品的一些关键零组件生产部门独立成配件事业部，既对内供应也对外销售，通过规模生产和对外销售以降低生产成本，使之尽可能转化为利润中心。 之后，柳工在IT管理平台的基础上，建立了资源共享的公共服务和管控平台，使信息化平台成为柳工这次管理变革的支撑。这个管理平台最先在生产挖掘机的第二大事业部试运行，使其效率获得了很大提升，仅库存周转率就提高了20%。以此实施效果反推，如果将第一大事业部也纳入管理平台，仅库存周转率的提升就可以把柳工为信息化投入的4000万元“省出来”。 在制定2010年实现销售150亿元的战略目标后，柳工又制定了到2012年实现300亿元销售的目标。这个新目标，柳工仅通过产业积累，很难达到，因此它在改进内部经营的同时，开始向外部扩张。几年前，柳工就将销售分公司开到了澳大利亚、美国、德国等地，还在国内的江苏、上海等地相继通过收购等手段建立起了公司与生产基地。 “我们收购的企业本身的区域文化、企业成长过程、领导对市场与企业本身的认识差异都很大。如果派一个大团队去整合他们的话，想维持每年30%的增长速度显然不现实。那么，怎样能够迅速提升他们，就是对模式的梳理。”黄敏说。对于并购进来的企业如何管理？ 柳工管理层提出一个要求——运营模式标准化。这意味着柳工收购的工厂不管是设在印度还是以色列，都要被纳入其统一的管理体系中。按照被收购企业的所有制，柳工设计了国有企业、民营企业和合资企业等几种管理模式，分别设计了标准业务流程、组织结构和信息系统，企业收购进来后“对号入座”，按照这些标准的管理系统进行改造，使他们在最短的时间内纳入柳工的统一管理。通过这种标准化的并购模式，柳工的管理水平得以维持在一个相对稳定的水平内。 通过信息化一期工程，2007年上半年，柳工的销售收入达到47亿元，利润约3.8亿元。去年，柳工集团在深交所的上市公司创造了52.8亿元的营收，今年预计为70亿元以上。“我们距离2010年的150亿元的销售目标，看起来近了许多。”黄敏说。 三一的服务牌 在国际化的道路上，民营企业三一重工与柳工都选择信息化支撑策略，“但柳工的成本控制做得好，三一的特色是服务。”陈政点评道。一直以来，三一重工采取的都是以服务扩张市场的战略，客户满意度在内部考核中是第一大指标，凌驾于部门和个人业绩之上。在三一重工，任何一个员工只要得到了客户赠送的锦旗，都会在董事长早会上得到通报表扬，这种企业文化渐渐地深入人心。 吴云峰在整合服务系统之前，三一重工一直采用不惜代价做服务的策略——一台几百万元的新机器，如果客户不满意，可以立即整台退货，而不是像其他企业那样派人维修、更改。“工程机械服务行业服务的通常都是大型基建项目，机器必须持续运转，否则停工一天就可能产生几十万元的损失。”吴云峰解释道。 在售后服务上，工程机械行业通行的作法是给每台卖出去的机器指定责任工程师，一旦出问题，客户给责任工程师打电话，由他负责解决。但这个售后服务流程难以在时间上得到保证，因为工程机械的产品个性化零组件太多，工程师通常要到现场把机器拆开才知道怎么处理，然后再通知公司或供应商备货，空运至现场。以前，三一重工也是采用这种服务流程，不过为了保证客户满意度，他们通常在附近的服务网点准备两辆同类机器，一旦出现问题就先替换。这种策略使得三一在工程机械行业赢得了很好的口碑，市场占有率迅速提升，但它也为此负担着高昂的服务成本。 现在，三一重工的做法不同了，吴云峰将新的服务模式称之为“天机人合一、一二三线协同”。通过IT平台打通各环节的信息流之后，三一重工针对如何用IT体现服务优势进行了很多尝试。 今年，三一重工上了59个IT项目，其中就包括在每台售出设备上装置智能终端，将设备的状态随时反馈到监控中心。这样三一可以在客户还没察觉设备故障时，就提醒他们可能出现的设备故障，进行远程诊断与解决问题。 如今，在三一重工总部的远程监控室，售后工程师可以看到客户处的设备状态。一旦设备出现问题，他可以远程教客户解决问题，如果远程解决不了的问题，则会通过GPS系统调动附近的服务工程师与服务车辆，并同时通知客户“哪台车派给他、多长时间到，哪个工程师正在赶往他处，他的手机号是多少”。三一重工要求员工一旦有服务指定，必须3分钟收订单、24小时内必须完工。通过这套售后服务体系，客户可以知道三一重工的服务人员在哪儿、配件在哪儿、多长时间能够完工。吴云峰认为，这是三一重工的核心能力。 在信息系统的支撑下，三一重工的整个售后服务流程发生了很大的变化。现在，他们的售后服务人员被分为三线：一线是负责现场的维修人员，二线是设在呼叫中心的工程专家，三线则是通过远程会议系统联通的供应商方的工程师。呼叫中心的专业服务工程师代替了责任工程师，客户电话最先被接到这里，他们先远程查看设备状态，指导客户解决问题。通常40%以上的问题都可以通过这种途径解决。吴云峰预期未来60%以上的问题都由这个环节解决。只有专家解决不了的问题，信息系统才会派一线工程师去现场查看；如果还是解决不了，则会通过视频会议系统进行远程会诊。“实现这套服务流程的前提是，所有信息系统都集成在一个平台上。”吴云峰说。 这套售后服务系统还与三一重工的研发、采购、制造系统相联，客户在刚下订单时，其需求就会被输入研发体系和CRM系统；通过三维模型的设计，相关零部件需求发布出来后，信息立即进入ERP的采购计划体系；采购完成后，现场装配信息马上在MIS系统中体现出来，迅速进入生产流程。这些信息会同时进入售后服务系统，以保证服务的准确及时。 在这个互联互通的系统里，客户需求的变更是可以被生产部门接受的，因为成千上万的零件被采购系统进行着精确管理，一旦客户需求发生变化，系统会自动排程，告诉工人哪些零件的生产可以提前、哪些零件的生产可以押后，生产计划可以随时做动态调整。今年10月，三一重工将把PLM、ERP、CIPP等系统全部打通，构建“客户服务管理系统”。吴云峰想让三一重工的信息系统就像企业经营一样，环环相扣。
