鸡肋 CIO遭遇“鸡肋”之痒



文/吴勇毅

    首席信息官(CIO)自从在我国企业“上户口”以来,一直被许多问题困惑着。例如,CIO在企业中的地位、作用究竟是什么?他们如何助力管理水平提升、带动业务成长?他们如何处理好各项工作之间的关系?其职业前景是什么?

    据美国Gartner中心提供的报告,在对450位非IT业务经理做过调查之后发现,根据对企业战略决策的重要程度排序,在八个高级行政职位中,IT负责人仅优于人力资源负责人,位列倒数第二。国内调查也证实了我国CIO们的尴尬地位。所谓“信息中心”,对许多CIO而言是“尴尬中心”,不是虚有其名,就是主要从事硬件、网络的维护。他们自谑为“拧螺丝的人”或“消防队员”,哪里电脑、网络有故障或危险,他们就到哪里“安检”或“灭火”。

  “信息化带动工业化”表明企业信息化一度被摆到很高的位置。但事实上,国内CIO看似风光,实则并无多大发言权,更没有表决权。他们难于参加公司中层经理会,也无权参加公司高层行政委员会。即便有,也只是在急用时做“临时嘉宾”无足轻重地说上几句。他们也难于把技术与公司经营管理结合并加以推进,而随着竞争激烈、年龄增大、知识老化加剧,常有“壮志难酬”甚至“日薄西山”之感。

  在我国企业里经常可见这样的情景:日益陈旧、老化的网络设备与CEO的信息化宏伟蓝图并存;CIO苦口婆心灌输信息化与业务部门的冷眼旁观共生,IT与业务难于互动融合,IT业务进展缓慢,最终互为结怨。目前,CIO经常面临着这种“两面不是人”的尴尬境地,受着“夹板气”,无奈自喻为“食之无味、弃之可惜”的“鸡肋”。

  “鸡肋”是怎么炼成的?

  首先,信息化工程这个“一把手工程”,其实不少是“应景工程”或“花瓶工程”。在许多企业领导眼里,信息化并非像是党政机关中指定要完成的电子政务,也非像水电等是非常必需,更非立竿见影的赢利性经营项目投资,成本高风险大成效小,不到“万事俱备”是不会下决心去推进的。因此经常是能缓就缓能拖就拖,去繁从简化大为小。施之于CIO的关心、重视与扶持也大都停留于表面,而不是从整个经营战略去重视企业信息化、扶持CIO。CIO也就如一个赤脚医生,头痛医头,脚痛治脚。

  其次,目前国内不少企业都存在企业基础管理差、组织架构混乱、业务流程繁复低效、激励机制匮缺、业绩考核操作性差或随意性大、企业战略不清晰、业务战略不支持公司总体战略等等问题。在此类企业里,CIO难有作为,碌碌无事居多。业界甚至戏称在此类企业“上信息化找死,不上信息化等死”。此类企业如匆匆忙忙上信息化,失败率很高;一旦失败,CIO很可能就是牺牲品或替罪羊。

  其三,目前国内的CIO技术单一,专业化程度过强,业务面窄,知识老化快,沟通协调能力不足,项目执行能力更是薄弱。一个真正合格的CIO必须是“十八般武器样样精通”。只有对计算机硬件、软件、网络、编程等知识娴熟,才能站在企业的角度为企业正确选择软硬设施,不至于“看花了眼、选错了郎”。此外,CIO须精通其他相关业务,掌握企业分销、财务、渠道、库存、应收(付)账款及物流等特点,否则信息化就很可能“行而不远”。

  国内不少CIO管理创新胆识不足,缺乏战略眼光,难于做出战略性的思考和规划。目前企业CIO中能用先进管理思想、结合IT技术来分析企业管理问题、解决业务弊病者凤毛麟角,很多甚至连本企业主营业务是如何运作、企业战略发展目标是什么样的都不甚清楚,更遑论用先进的管理思想来优化提升企业整体素质了。

  最后,实施单位诸如企业股权调整、管理机制变化、人员文化素质低、上下重视程度不够、积极性不高等复杂多变的内部环境也使CIO举步维艰、信息化的执行难度大。另外国内企业信息化成功率普遍不到30%的外部环境,也使CIO处事谨慎、犹豫徘徊。因此,企业信息化停滞不前、难尽人意的现状也就不足为奇。

  对“鸡肋”说“不”

  CIO如何摆脱“鸡肋”的尴尬境地,咸鱼翻身,如何运用信息系统来帮助自己提升在企业中的地位呢?

  “授之以权”只有给CIO足够的舞台,充分授权,企业信息化建设才有无限空间。领导要在思想观念上实实在在地重视CIO,在组织机构上明确CIO的定位、作用、责权利,建立起有效运作的信息化治理结构及机制,确立CIO的领导地位,树立CIO的权威。我国企业应参考国外先进做法,国内CIO也应与CEO、CFO等一起出席企业重要会议,参与企业的经营决策,从而推进信息化在企业各个层面的应用,促进企业进一步发展。

 鸡肋 CIO遭遇“鸡肋”之痒
  CIO强化自我修练CIO应拥有综合性的知识框架,善于学习,勤于实践,不断进行业务培训和知识更新,保持对新技术的求知欲、占有欲。除了基础知识外,CIO必须熟悉软件工作原理,能鉴别管理软件的优劣,尤其是对软件的技术先进性和可扩展性及安全机制有较深的认识,知道每家软件厂商的强项与软肋,以保证自己在复杂纷乱的系统选型过程中能慧眼识器,辨别优劣,去芜存精,把好第一关口。同时,CIO还应充分了解企业发展历程、业务特点、整体战略规划和方向,熟悉企业走向电子信息时代的经营与管理特质,将IT信息系统与企业经营发展充分结合,搭建最适合经营管理、信息畅通的软硬系统,使企业更能适应市场的快速变化,建立强大竞争力。此外,CIO不仅应与CEO还要与员工建立更为融洽紧密的人际关系,工作重心要从技术导向向关系导向转变,从立足于IT知识库转向立足于业务知识库,熟练协调与IT相关的各部门之间关系,调解不同机构、团队之间的矛盾、冲突,以确保信息系统顺利流转、技术工作与公司的商业利益保持一致,完成公司信息化战略目标。

  IT价值明示化为何员工对IT价值视而不见,信息化后业务没扩大、利润没增长?除了IT无形化,一个重要原因就是CIO没让IT潜在价值的披露做到日常化、明朗化,没让上上下下都知道IT的重大价值。因此CIO应尽快建立IT单位成本参考指标,不断优化IT组织的产品和服务方案,尽可能地推动通用性、价值性信息化项目,努力降低IT服务的单位成本;同时整理、归纳出IT在企业日常经营管理中一个个成功应用案例,并与相关的最优实践公司进行对比,向高级管理层展示IT作为全面业务架构的一部分,正在不断创造着价值,开辟企业利润新增长点,凸显出无限的潜力与作用。

  

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