爱华网文/柳传志
战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。许多和联想一起成长的企业先后倒下去，有体制因素，有市场因素，但更多的是战略与执行不到位 从80年代初跟我们一起成长的很多中国企业，在这二十多年里垮下去了。原因是多方面的，有产权机制方面的。比如像健力宝、科隆。也有很多是因为环境不停在变化，竞争对手不停在变化，但是企业没有及时地制定应对的战略，出了毛病。但是我看到的更多的是战略也制定，但不能执行，或者是制定战略时候的条件跟执行的能力不接洽。这种情况更多。 我在电视节目里看到一个案例，某国际著名咨询公司给福建某公司做战略规划，这家公司要从业务模式、组织架构上进行变革。但是，变革的结果是失败的，非常负面。原因就是制定战略的时候，对企业的执行条件考虑得不充分。这样，这个企业没变革以前还凑合能活，一变革以后，受到了根本的摧毁。 因此，战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。我今天想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略制定和执行接洽的重要性。 多元化战略因何失败？ 一把手精力也是决定战略能否成功执行的重要资源，联想多元化的失败，就在于当时身为一把手的杨元庆的精力资源不足够 从2000年开始，我们把联想分拆，拆完以后，我还担任联想集团的董事长，由杨元庆担任CEO。杨元庆接手工作以后，那时候联想集团的营业额在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%。当时就考虑到是不是占的市场份额比例已经比较高了，再往下做，对股东要求利润持续增长是不是有困难？因此，在我的支持下，杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候，选择了走IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两个大部分。 做的结果今天看来不很成功。做了三年，到2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了复盘。现在看来，问题主要是在制定多元化发展战略的时候，对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展的时候，我们还是有足够的资金支持的，业务骨干的力量基本上还是够，缺的是什么？现在才看明白，当时缺的主要是第一把手精力的资源。 杨元庆对PC业务的感觉非常好，或者说极好。在1994年，由他独立率领事业部一路斩关夺隘，带着他的团队走过来，是以他自己做决定为主。因为当时主要就是一个项目——PC。如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务这些方面他确实感觉非常好。所以杨元庆在那个时候可以一竿子插到底，解决任何问题。 2000年以后，杨元庆管理的就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张。同时这时候开展了新的IT领域多元化的业务，而有的业务跟制造业相差又很远。比如FM365这个网站内容，这就是差得很远的事情。因此，在这些方面要杨元庆决策的时候，跟做PC完全不同，要非常费神思，而且这个决策是不是正确就很难说。 把时间、精力放在这些方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际上竞争对手的强力攻击，市场份额开始连连缩小。到2004年初，由原来的28%大概缩小到24%。 同时，那个时候的杨元庆还不太习惯使用企业规划部门。我自己以前做管理的时候，比较喜欢使用企划部门。在公司里面因为有不同的业务，即使是单一业务，因为是一个纵横交错矩阵式的管理格局，自然有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去灌。我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚来执行。另外在做战略的时候，也得有一个部门帮你把公司的所有情况，从人力资源到财务，到业务运作，都能够更细致、充分地了解，做决定。我是习惯这么做。那个时候的杨元庆因为单打做PC做惯了，他也有企划，但是功能和我有点不同。因此在这种情况下，重要决定就更要他自己负这个责任。这样一来，领导人的精力资源在做多元化的时候出了问题。 这给了我们一个非常深刻的经验教训，就是在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚，资源到底够不够。业务碰撞，或者很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样，第一把手你有没有精力？没有的话，你有什么办法去解决？没有考虑到办法，又要由你来决定，做不到，事情就会被耽误。其实把事情想透了就是这么简单。 这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理。因为多元化的业务有可能业务性质相差很远，企业假定用事业部管理方式，企业的最高管理层业务的管理范围就会很宽。这时候，像业务的执行、文化体系、激励方式就会相差很远。这样的多元化业务由这么一个最高层来决定实际上是很难的。所以，要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些，但也不是根本。我觉得如果业务相差很远，要做多元化，组织架构上可能还要采取子公司的形式才合理。也就是说，他的业务本身相对是独立的。子公司的问题就带来了新的问题，就是领军人物够不够格当子公司的领导，如果不够格，可能还不如事业部和企划体系，但是事业部和企划体系要做得真好也很是困难的。所以，在开展多元化业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适充分地考虑进去。 国际化战略已见成效 并购IBM这件事做得很成功，一是在制定战略的时候，我们坚持了“四快一慢”的原则，尤其是“慢”，发动总攻前，把所有的事情一二三四细细致致想清楚。每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。二是咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这是一个巨大的考验 2004年对联想集团是非常重要的一年，因为在这一年他们同时在做两件大事，一件大事外边都知道的，在跟IBM谈判并购IBMPC的问题，一直谈了一年谈到年底。另外一件事外部人不清楚，实际是艰苦卓绝的一件事，是为了应对市场竞争的内部大变革。 当时，我们的主要竞争者连续五年在中国市场的份额不断扩大，而我们在收缩，而且利润率相对要比我们高。这是怎么形成的？杨元庆领导他的主要班子花了相当长的时间做了深刻地调查和分析，最后的结论认为，在PC领域里面客户分成两类，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户。关系型客户是指那些大的中型商业客户，比如政府部门和大中企业。我们卖给他机器的不是卖一台卖一批，而是希望他长期地买下去。关系型客户要考虑为客户量身定造的问题，他们要什么东西，我们要深刻地去理解。另一类我们称之为交易型客户，交易型客户主要就是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台具体机器。因此，我们用新产品，新型号这种方式推动他们的销售。 这两种做法根本上是不同的。我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来到中等企业。而我们对所有的客户全是用交易型的客户来做，这明显是不适应的。其实，直销本身并不是因为没有通过渠道省了钱，实际本质是由于跟最终客户有深刻的了解，能够为他进行服务。比如说，做到三四级城市以后，对消费类客户来讲，你要做直销，成本会更高，成本在这个地方不是根本的因素。 把这些东西认识清楚以后，我们自然会有应对的方式。联想集团就是根据这个进行大规模地变革。从研发开始，到供应链体系的每个环节以及销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系，把这个研究透了。2004年开始推进，推进的时候就受到非常严峻的考验。开始以后，第一季度就形势吃紧，原因就是内部调整完了以后，原来的一套预定好的规则发生了大的变化，新的设计接口远远对不上，内部有问题。第二，我们的交易型客户，广大的渠道和代理商产生了疑问，觉得你们是不是要甩开我们做直销，导致原来正常的地方也受到了攻击，也开始变软。 所以，第一季度营业额下滑，利润降低。到了第二季度，形势也没见好，新的矛盾也不断出现，比如说为了适应三四级城市的销售，我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时候跟Intel的关系又有一些紧张。不过这个时候由于专一了，杨元庆亲自抓这个事情，三个主要的负责人在一起形成了决策小组，对情况及时了解，立刻解决问题。那时候我已经不太管这些业务，但是在这个时候我自己也三次下到大区里面了解具体情况，看问题是不是能够得到及时反应，得到调整，另外激励问题怎么解决等。到了9月份开始，就理顺了，报表逐渐看好起来了。到2005年全年中国市场份额超过30%。 这次变革的成果到今天联想一直在享用，而且我们正在加大力度把它推广到全世界去。 在2004年，其实最紧张的事情就是要跟IBMPC谈判关于收购的问题。拿什么收购？是拿股票收购，我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西价格就要成倍地增长，所以心里着急。业务上不来，最后股价就下去，这就不得了。在当时实际上是一种非常紧张的状态。现在回忆起来这件事情做得很成功最大的体会有两点： 第一，在制定战略的时候，有“四快一慢”的原则，林彪作战的战术原则叫“四快一慢”，快我记不清楚，无非是包围要快，切割要快；一慢我记得很清楚，发动总攻的时间要慢，发动总攻前把所有的事情一二三四细细致致想清楚。因此在这一次战略制定的时候，分析很具体，每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。 第二，咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这次是一个巨大的考验。 另外，在这次执行中也非常鲜明地体现出联想文化在执行力中起到的作用，就是广大的员工对领导层坚定不移的信任，说了以后拼了命地往上冲。 当时是IBM有一个高级副总裁主动地和我们联系，正好我们有了国际化的想法。他在三年前也联系过，但是那时候我们以多元化战略为主，所以根本没有予以考虑，这次就认真地予以了分析，分析IBM为什么要出售业务，在当时他是赔钱的，我们买回来以后为什么能赚钱。IBMPC的出售是他们战略组成的一个重要部分，这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果。就说明人家卖东西没有别的意思，而这个东西是好东西。 为什么到我们这儿能赚钱他那儿赔钱？一个最重要的原因，IBM后来以高举高打的服务业为主，而制造业本身不是一个高举高打的行业，他们的成本太高。IBMPC的毛利在我们购买的时候在24%以上，联想的毛利15%，但是联想赚钱，IBMPC部分不赚钱，赔钱。这里面有他们部门的总部摊销费用。另外一个更重要的就是高投入、高产出的文化，当我们并购以后和他们派来的CEO交谈，他们在当时还是坚持认为要保持一个高形象，不同意压缩成本，注重成本作为一个重要的战术措施，而这个看法上我们肯定是不同意。因为制造业说难听点儿是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，还不是一种大桶水的行业。制造业指导思想，不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意的。另外并购以后，在很多方面都可以出现大量的优势互补，比如采购，合并以后成本会大幅度降低。新的业务有非常大的发展空间，因为IBM原来在全球做的时候，主要做的都是大的关系型客户，消费类电子没做，而且更突出赚钱的是笔记本，台式机本身不赚钱，是赔钱的，台式机主要跟服务配合在一块儿。而联想的台式机是强项，消费类客户又是我们的强项，所以互补以后有很大的发展空间。 当时这些盘算今天确实都落到了实处，说明不是一个纯粹空的纸上谈兵的说法。 并购以后有什么风险？主要有三个： 第一，关于品牌的风险和市场流失的风险。IBM的产品ThinkPad到了一个中国股东手里，原来的客户还认不认，还会不会买？这是一个大的风险。这个风险由于计划周密，得到IBM原来很好的配合，很好的解决了。其中，比如说由于销售人员不变，供应采购体系的人员也不变，对外的接口让我们的客户和供应商没有觉得有什么大的变化；另外，把总部也迁到了美国，说明是一个国际化的公司，同时IBM也和我们一起派出了有2000人的大队伍到各个大客户那里去稳定军心。这个工作做了以后，确实取得了很好的成果。最近大家都知道，重大事情就是美国国务院订购了联想一万多台的订单，由于美国的个别议员说联想是一个中国的公司，后台股东还是中国科学院，如果联想挣了钱实际上是中国官方拿走的，难道能做对美国有利的事情吗？说了这些很荒谬的话，后来美国国务院竟然也把这个订单取消。这个也引起了国际上的舆论，有正反两方面的说法，大家经过做工作以后，后来美国的军方一直购买联想产品。这个影响不是很大，影响比较大的可能还是日本、韩国这些地方，客户在中国人做大股东以后，受到大的影响。 第二是员工流失的风险。因为买回来的东西不是固定资产，主要是买回来的管理架构，原来的员工会不会不承认新的股东，或者新的管理层、新的董事局？这件事情没有发生。原来IBMPC类的员工希望有更大的发展空间，因为可以看到IBM的制造业已经不是他们的重点了，到了新的公司以后他们希望寻求新的发展。另外我们做很多工作，人员待遇不变，所以骨干没有流失。到了2006年末已经开始打破一潭死水了，把一些不得力的人员进行了更换，开始把一些更适合在中国，成本能降低的工作岗位大幅度地往中国移动，处理得很平和，没有引起任何国际争端，成本大幅度降低。 第三个最难做的，到今天依然需要努力解决的就是文化磨合问题，当时对这个问题考虑得也是最多。因为企业并购以后，两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，中国人、美国人和欧洲人都会由于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨合的问题。比如说业务发展战略上会有不同意见，到底是以扩大营业额为主，还是当前马上就以利润为主。另外是扩大毛利为主还是以控制成本为主，以稳定住老客户为主，还是把战略资源投在新的业务为主等等，这些战略问题上都肯定有要讨论的内容。在用人方面更突出，因为一个岗位两个来源，谁上谁不上都会带来问题。我们在并购的时候，这一点问题在当时刚并购的时候难度不大，原因是我们跟HP并购康柏的不同就是HP和康柏在全球各个地方都有业务碰撞，在美国、欧洲任何一个国家既有HP的人又有康柏的人，一个职位马上就涉及到下面开始碰撞。而我们跟IBM之间几乎没有这样的问题，在中国的业务领域里面，联想会更大一些，在全球几乎全是IBM。所以在配合上一直不错，特别是在中国，确实做得非常柔和，没有什么大的事情。 在后来发展之中，用人方面这个问题依然会存在，在激励方面也会有很多的问题，这些问题也都是很麻烦的问题。比如中外人员是同工同酬还是同工不同酬？很明显，并购以后，业务的利润，尤其第一年绝大部分是在中国产生的，而在国际上产生的是负利润，因为你刚并购完，你肯定要亏损。在这种情况下，国外员工的待遇远远高于中国员工，到底应该怎么处理？又要考虑到成本，也要考虑到中国员工的心态。应该讲，联想在并购之前，已经注意到这个问题，联想员工的待遇相对来说，在中国的企业里面是高的，我们一直把联想员工的待遇和外企在中国员工的待遇做了比较，大概是属于中位线稍微偏低一点。但是现在要跟国外的员工进行比较，这里面当然会产生新的问题。 另外，到底以业绩导向为主还是以稳定为主，原来是活没干出来工资挺高，而业绩导向就是先把工资放下来，业绩做好了，奖金上去，几个季度奖金上去以后就变成工资，这是一种做法，这个做法也是我们所习惯的做法。还有外面新招聘进来的人的工资待遇怎么安排，这个问题也是所有并购企业都要解决的难题。 还有运作风格方面的问题，像联想特别强调说到做到，在做预算分配的时候，CEO把各部的总经理叫到一起安排任务，各部都会要讨价还价，跟CEO讲条件，说我哪些地方不够，你得支持我怎么怎么样，最后谈成了，谈完了定下来没有人敢说做不到，到年底做不到的时候那就是大事。也许到了外国企业，谈的时候对CEO的要求很痛快地答应，但是到了第一季度就开始要求调整指标，第二季度再次调整指标，第三季度调整得一塌糊涂。这可能跟个人的风格都有关系，但这些问题都可能会发生碰撞。 一个东方企业，发展中国家的企业；一个西方企业，名声显赫的企业，规模小的要并购规模大的，矛盾还是很多的。这些冲突如果解决不好，由小到大，如果变成派别的纠纷，行政宗派这些问题就大了，这是并购中最大的难题。今天我们也是努力在解决这个问题，目前看解决得还算不错。比如说，我们在第一年的时候因为某种原因更换了CEO，在更换CEO的时候更换得还挺不错，相安无事，管理层中间、员工中间、股市上都很好。这源于我们在董事会结构上有一个比较好的考虑。非独立董事，也就是股东董事除了我们一家和IBM以外，有两家美国的私募基金，这个还是非常重要的。因为这些私募基金有直接的利害在里面，而且也懂企业。因此，在提出一些重大问题的时候，他们也会出来斡旋，不会形成直接的中国人和美国人的矛盾，而是变成到底这个企业应该怎么做的问题。这对更换人方方面面起了很重要的作用。 总之，一个企业必须要把企业利益放在第一位，把企业第一位的大旗高高举起，这句话永远放在嘴边，用中文说，用英文说，要永远说，用它来作为衡量事情的标准，作为建立企业文化的基础。 另外，在并购中还有一个很重要的成功就是并购方杨元庆他们对业务深刻地理解，这是一切的基础。当初开股东会，当元庆他们提出并购申请，所有的股东全票反对，原因是风险太大。大家靠这吃饭，不是考虑到社会风险，考虑到我们自己的命的问题。后来元庆他们班子进行详细深思，我自己后来坚决支持的一个重要原因实际就是我看透了，我认为元庆他们这个管理层对业务的认识非常深刻，真的出了大的问题，不至于让这个公司垮掉，不至于出灭顶之灾。把一些根本的问题想清楚以后，然后把并购中可能出现、发生的各个环节想得比较清楚，甚至并购以后人员磨合中的指导思想想清楚。在这个中间，最重要的是董事长做什么，CEO做什么，应该怎么去考虑。 联想并购到现在应该讲是按照预定的轨道前进。总结的经验和前面是一样的，预先尽量把事情想清楚，把并购的目的、战术步骤想出来，然后要把应对的方法想出来，一步步、一层层都要想清楚。当时我们提了两条，一个是要有系统性地去想，不是支离破碎地去想；第二要有组织地去想而不是一个人去想。所以花了大量的功夫，今天看来，确实取得了成效。
（作者为联想控股有限公司总裁，本文根据其在用友“经营与管理创新年会2007”上的讲演整理，未经本人审阅，标题为编者所加，有删节）
