爱华网文/朱武祥
美国企业的实践表明,商业模式优化的企业,价值创造能力大大超过S&P500指数和市场份额领先的企业。企业业务战略相似是常态,此时商业模式对于企业的成败与价值创造能力的高低和持续能力至关重要。
随着全流通时代的来临，上市公司和投资者都更为重视企业的价值创造潜力以及持续能力。企业价值创造来源于三大驱动：增长驱动、效率驱动因素和金融驱动。 增长驱动因素受制于公司业务战略。随着中国日益成为全球制造和消费中心，这一巨型经济体的持续成长为企业持续成长和价值递增提供了得天独厚的外部条件。在竞争日益激烈、资本成本增加的环境中，企业的业务战略定位非常重要。 上期本刊封面文章《选哪只银行》提到，面对中国金融需求和资产的全面高增长，国内商业银行正在改变传统存贷款业务模式和盈利模型。但存贷款比例上限等政策因素，限制了专业化银行在中国的发展。中资银行的发展战略、业务结构和收入结构高度雷同。正如文章所指出的，全能业务战略短期内可以推动中资银行各项业务全面高增长，但在中长期，各细分市场不可避免出现过度竞争倾向，商业银行价值递增将受到威胁。 专业化银行都是把某些市场规模大的金融服务产品从传统银行价值链中分离出来，通过专业化的风险控制能力降低运营成本；凭借创新的金融手段转移、分散风险，提高资本杠杆，实现更高的资本回报和更快的规模扩张。专业化银行不等于低市值，多业务的全能银行也不等于高投资价值。2005年，美国市值排名前30位的银行中，有9家是专业化银行。 战略定位决定企业资源配置方向和结构。战略定位不当，浪费资源和时间，不利于竞争优势的持续与核心能力的积累和强化。国内商业银行需要认真审视自己的业务战略，找到自己的蓝海。 但现实中，蓝海是很少的，也难以长久，大多数行业竞争者众多。企业业务战略相似是常态。此时，商业模式对于企业的成败与价值创造能力的高低和持续能力至关重要。 商业模式影响投资规模、成本结构、经营效率、盈利来源结构和资本收益。好的商业模式构建了一个利益共赢的价值网，可以充分利用资产杠杆和负债杠杆，减少投资规模和内部管理环节，轻化资产结构和成本结构，可以更快地发展和更快地把竞争对手甩在后面，从而使用更少的资产和资本，创造更多的资本价值。 实际上，价值创造与企业的账面资产规模并不是正相关的。资产规模大的企业未必投资价值高。美国企业的实践表明，商业模式优化的企业，价值创造能力大大超过S&P500指数和市场份额领先的企业。 在以往业绩考核指标关注资产会计账面价值和利润率、忽视企业投资价值的环境下，国内企业普遍资产重、资产收益率低、价值创造水平低。 此外，国内企业往往习惯高利润率。实际上，利润率低的企业并不等于价值低。资本市场更关注投入资本收益率(ROIC)。
随着竞争激烈，产品甚至企业的利润率往往下降，但商业模式好的企业，单位销售收入需要的固定资产少，单位销售收入需要的运营资本投入也下降。因此，资本收益率不降反升，企业价值也因此增加。譬如，一家公司目前的经营利润率高达50%，而它实现100元销售收入的投入资本也为100元，则投入资本收益率也为50%；但随着竞争的加剧，这家企业的经营利润率降至5%，但此时其100元的资本投入可实现1000元销售收入的话，它的投入资本收益率同样可高达50%。 国内不少企业如果能优化商业模式，调整偏重的资产、业务结构，例如分拆不同资本价值类型的业务，必将明显提高资本收益率和企业的价值创造能力，以及市场价值表现。 作者为清华大学经济管理学院公司金融教授
