爱华网绝大多数领导者都渴望自己能赢得尊重、激发团队斗志、帮助下属成长，但只有少数人能成功。怎样做才能成为“下属遇见的最好的上司”呢？南非的一名工程师在第一次被提升为经理的当天告诉我的，他说：“我的目标是成为这些下属所能遇见的最好的上司！”但事实上，成功的领导者并不多。听说过那种自以为是、专横跋扈、对待下属颐指气使的上司吗？在现实中，这种上司确实存在，而且为数不少。
要怎样做才能成为一个好上司？文/通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇
看过很多管理者通过E-mail向我提出的问题以及他们的看法，我深切地体会到，他们都渴望成为一个优秀的上司——他们想深入下属的内心深处，帮助他们成长，盼望他们获得成功；他们希望建立诚信、赢得尊重、激发团队积极拼搏的斗志。 这份热情可以用一句话来淋漓尽致地表达，这句话是南非的一名工程师在第一次被提升为经理的当天告诉我的，他说：“我的目标是成为这些下属所能遇见的最好的上司！” 但事实上，成功的领导者并不多。听说过那种自以为是、专横跋扈、对待下属颐指气使的上司吗？在现实中，这种上司确实存在，而且为数不少。 要怎样做才能成为一个好上司？下面，我们将以回复读者来信的方式，展开对这一主题的讨论。 转变思维方式 南非兰德博格一位读者的来信：
我刚刚被任命为领导。新工作职位很高，也很有挑战性，但我不知道应注意自己行为举止的哪些方面，怎样做好我的工作？ 我们的回复： 首先要祝贺你，不是因为你被提升了（虽然这也是一件相当好的事情），而是因为你似乎已经知道，担任领导职务就意味着必须改变过去的行事方式。但很多人疏忽了这一点，他们往往正是由于这一失误，断送了自己的前途。 现实情况是，担任领导后，你的各个方面都要随之发生改变。在成为领导之前，成功的全部内涵就是提升你自己，你只需考虑你的个人成就、个人表现、对组织的个人贡献。成为领导后，情况就不一样了。成功的内涵是提升别人，也就是说，让你的下属更机敏、更成熟、更大胆。除了注意培养和支持你的团队，还要帮助其中的每个成员增加自信。这是一个很大、很困难的转变——你需要彻底转变你的思维方式。不能总想着“我怎样才能与众不同”，而应想着“怎样才能让下属把工作做得更好”！ 怎样才能成功地实现这个跨越？首先，也是最主要的，就是积极指导你的下属。利用一切机会向他们反馈你的看法——不仅仅是在年度或半年度的绩效考核到来之际。在会议、演讲或拜访客户之后，也要与下属探讨进一步改进的办法。让每一个重大活动都成为帮助他们的机会，与他们探讨，告诉他们你对他们当前表现的看法，告诉他们该如何提高。在互相交流中，要旗帜鲜明地亮出你的观点！一定要直言不讳，这是高效领导者性格特点的一部分。 管理好比自己能干的下属 加利福尼亚州一位读者的来信： 我很想听一听您的建议——这种情况您也可能经历过：怎样管理能力出众的员工。您又不能把自己解雇，所以，有什么好办法吗？您会隐瞒这个员工的绩效，不让组织知道他比您能干吗？ 我们的回复： 一般来说，评判领导的成绩不是看他个人的贡献，而是看他在个人和集体2个层面雇用、培养和激励员工的效果如何。所以说，在你雇用了优秀员工，释放了他们的工作热情时，你不应有失落感，因为你就像是一只能下“金蛋”的鹅。你大可继续下“金蛋”。没有一个公司不欢迎能够为他们挖掘出优秀的员工并为这些员工营造良好发展环境的领导。 我们并不是说，管理“出众”的员工是一件很轻松的事情。事实上，你的问题让我想起几年前芝加哥的一位读者提出的问题。他说在他的7个下属中，有2个下属的能力要比他强，他问我他该怎样评估他们的绩效。 “其他5个人怎么样？”我们在这个问题上找到了解决问题的突破口。我们来考虑考虑他提出的这个问题。到底怎样来评估那些你感觉比你有能力的员工？ 不用这样。我的意思是，你不要评判他们的才智和独到的技术。当然，你可以谈论他们的成绩，但同样重要的是，你必须关注他们还有提升空间的地方。这已经不是什么秘密——即使是一些能力很强的人也可能有欠缺之处，比如，难以与同事相处、听不进其他人的建议。另外，他们中的个别人想成为领导，而这正是展示你的经验和自信的地方，你的指导可以给他们带来巨大的帮助。 这样，管理能力出众的员工和管理普通员工没什么两样。在庆祝他们成长的过程中，你也会学到许许多多的东西——你的担心完全是多余的。 打破权利文化 南非开普敦一位读者的来信： 我经营着一家14个人的公司，我对员工非常好——为他们的生日、孩子出生、结婚举办派对。无论在个人事务上，还是在专业技能上，我都非常关心他们。可是，人们还是不停地抱怨，说我在做样子，不是发自内心的感谢……我简直快要疯了，好像我怎么做都不能让他们满意。 我们的回复： 不要做这种无谓的尝试了。你用最良好的意愿，营造了一个典型的权利文化。在这种文化的影响下，你的那些员工把发牌的顺序弄反了——他们认为你在为他们工作。 这种现象并不罕见，尤其在小企业里更为普遍。在小企业里，员工更容易与上司建立比较随便的、类似一个大家庭的关系。而且这些上司本人也往往有意无意地模糊了上下级的界线。最后，这种亲密关系终于结出苦果。员工对你怨声载道，牢骚满腹。 你必须迅速从这个困境中走出来！ 你需要认真面对的第1个人就是你自己。你经营的是一个企业，不是社交俱乐部或心理咨询机构。你最重要的职责是抢占市场，不断地发掘员工的工作能力，为他们提供更多的发展机会。当然，你希望员工满意，这也无可厚非，但是，员工满意应该以公司发展为前提，而不能用百依百顺、低三下四的办法来换取。 按这种思路想一个好的办法。 把你的所有员工叫到一起，把自己转变看法的经过告诉他们，希望他们也能转变自己的看法。然后，你和员工一起列出有助于促进公司发展的所有行为。将这些行为作为公司新的价值标准——公司的方针，并认真执行。例如，其中的一个价值标准可以是，对于客户的要求，要立刻作出反应。或是必须向客户提供零缺陷产品。这样做的原因很简单：让你的员工知道工作就是工作！ 可以想象，在终止目前的权利文化的过程中，你肯定会听到一些不满的声音。甚至，一些你一直很看重的人还会拂袖而去。坦然面对他们的不满，祝愿他们找到更好的工作。那些不满的员工很快就会发现其他公司的情况并不像他们想象的那样理想；你还会发现，当他们不再抱怨，全力投入市场竞争的时候，公司的运营效率有了明显的提高。 做个“苛刻”的上司 意大利米兰一位读者的来信： 苛刻的上司是不是能从下属身上获得更多的价值？当然，在短期内，他们可以取得不错的业绩——但是，从长远来看，他们是否有助于公司赢得竞争？ 我们的回复： 我们先来谈谈“苛刻”这个词的含义。 毫无疑问，确实有一些苛刻的上司自以为是、横行霸道、对员工粗暴无礼。他们无情地给员工施加重重压力，如果事情办得符合他的心意，他就表扬你；否则，他就会对你破口大骂。在任何一个正派的公司里，这些人不是被炒鱿鱼，就是自我毁灭。 但是，上司有各种各样的。我们上面描述的苛刻的、自我破坏型的老板是一种极端的例子。另一种极端对企业也具有同样的危害性，就是那种“大家都满意吗”型的上司。在这样温和的上司手下工作是一件轻松惬意的事情——薪水来得真是容易！但是，与软弱相伴的很可能是低下的业绩。 在2个极端之间的某个位置——也许更靠近暴戾的那一端，而不是过于温和的那一端，就是对“苛刻”上司的正确理解。因为这种上司能正确地管理员工，创造一个健康、公正的工作环境，让员工创造出优秀的长期业绩。对这种上司来说，“苛刻”的含义就是意志坚定。他们设定明确、带有挑战性的目标。他们将这些目标落实到具体的绩效预期之中。他们频繁地进行严格的绩效考核，并对优秀者进行相应的奖励。对绩效最佳的员工给予高度赞扬，并提供最丰厚的奖金予以激励；对于其他绩效水平的员工也给予相应的表扬和奖金激励，但对于表现最差的员工，则不提供任何奖励。他们毫不掩饰自己的看法，让每一个人都清楚自己的绩效情况，让所有人都了解企业的经营状况。每一天，这些“苛刻”的优秀上司都在着力提高下属的能力。他们为员工提出很高的要求，希望员工能够达到。 为这样的上司工作是一件非常痛苦的事情吗？当然不是！这正是你的个人能力得以施展之时。如果你能以积极的心态正视这一挑战，在这种上司手下工作，你会发现自己的精力出奇地旺盛，因为你可以做到你以前以为自己做不到的事情。 家得宝公司的CEO鲍勃·纳德利就是一个“苛刻”的优秀上司——对下属要求很高，但同时，他办事公正，为人坦率，注重结果。 最近，《商业周刊》发表文章，高度评价纳德利在家得宝任职的5年期间发生的巨大变化。文章发表之后，该公司先前的一些管理人员纷纷指出“事情的另一面”，他们对纳德利非常不满，认为他有意在公司里营造一种让人难以忍受的“恐怖文化”。请注意，这些不愿透露姓名的管理人员都相继离开了这家公司。好好想一想他们为什么要辞职。 是因为纳德利太“苛刻”了吗？还是因为这些人没达到这位意志坚定的上司制定的严格绩效标准？我们相信是后者。这里想说的是：苛刻的上司也有优劣之分，孰优孰劣往往旁观者更清楚。
