爱华网如果您觉得流程理念已经不够企业用、已经准备进一步流程管理深入实践、对“破门而入”有什么想法……
文/王玉荣
越来越多朋友开始关注“面向流程的绩效”、而非“面向部门的绩效”了，这是一个位列TOP5问题－－就我被问及的流程管理相关问题的排行榜当中。 但每当这些朋友越来越“系统”地谈到：面向流程的绩效体系、怎样从三大既有绩效考核模式即KPI/BSC/EVA整体切换为“面向流程的绩效体系”、流程指标的设定如何科学、权重如何用复杂而缜密的算式得到。 这时，我就想，应该借用易中天的“破门而入谈美学”这门书的题目来谈谈了。 易中天这个书名，当然是在把自己区别于“系统的讲究框架的美学阐述”，他更关注的是，对于读者而言，美学有哪些新鲜好玩、又与个人提升有关的。值得花个下午茶时间花个20元钱来买易中天这本书来看看。 我借用“破门而入”这个表述方法，也是想阐明：“面向流程的系统的全面的框架的考核”，对于99.9%的中国企业，还为时太早、不具备土壤啊。一个现实的问题就说清楚了：系统的全面的框架的考核，被人力资源部门认为是份内的事情，但有多少企业的人力资源部门负责人，熟悉流程、面向流程、对流程已经亲切而熟捻、且紧迫到要开展“面向流程的系统的全面的框架的考核”了呢？－－AMT看到的现实是，每当格源培训的培训推广人员接通和企业的人力资源部负责人的电话时，很多HR还不知道“流程”是在讲什么、和他们天天做的职位设计/绩效薪酬是什么关系。 因此，要“面向流程的考核”，更多我们应该关注“怎么切入”、“怎么快速见效”、“怎么不是为了考核而考核、而是让流程变更好/业绩变更好”，这都有了“破门一脚、进得门去才算这脚踹成功”的意思。 －－至于“系统的框架的面向流程的职位设计绩效薪酬”，我建议至少先看您企业是否有两个前提：是否是中国企业100强；是否企业高层每个人以及HR各大员已经到了“见了流程格外亲”的程度。否则，免谈，谈也白谈、空谈。 那么，“怎么切入”、“怎么快速见效”呢？我简要列几条AMT咨询的积累，等有时间的时候再详细阐述吧： l先别提考核，先找个你紧迫的流程，记录这个流程的表现情况。（连记录都不记录，还考核什么，再考核也是盲目抓右派。我们要在记录中去发现问题，这个流程什么时候表现超好/差/稳定/不稳定，影响因素是什么，这里有大量的功课值得去做。） l流程的绩效指标，不在于多而复杂、甚至用加权公式，如果你能找到一个简洁、有洞察力、面向最终产出而不是各部门视角的指标，就是本事。找到一个，就是大本事。把这一个指标给搞透了、实行了，就需要很多工作量了。比如，AMT咨询在某快速消费品企业进行的新产品上市流程优化，那么，“新产品上市成功率”就有太多深入工作要做，到底什么是“新产品”，原来企业内部理解都不一样，别提一开始就对“新产品上市成功率”有一致的认知了。再比如，某企业衡量人力资源部门在“员工士气”方面的积极作用，在厂门口放一红绿灯按钮，员工气闷就“红”，气爽就“绿”－－多么有“破门而入”的魅力。 l能把一到两个关键流程记录并考核起来，就很好了。不要求所有流程都考核起来。要追求短期成效、用事实说话、时机成熟了自然会推广到所有流程的。把所有精力摊薄到所有流程，就好比让一个草窝里面孵了1000个鸡蛋，估计哪个也不出小鸡。对于这一到两个关键流程，能否把“流程优化研讨会”例行化、定期化，每2周对照“记录的数据”，来思考一下到底怎么优化。不是为了考核而考核。最终还是要面向业务。（注意：在某省会城市的中国移动公司，他们的考核分两个部门管，面向业务、业绩、流程的考核，由运营部来，面向人的发展、全面能力素质提升的，由HR来。） l流程的绩效指标关键是谁来背。不可能有人自发自觉来背，那么流程的经理/拥有人/所有者是谁，这个“谁”有没有足够的授权和魅力在这个流程上能领导、组织起其他部门的资源。如果贵企业的一个流程上，各个部门谁也不尿谁，都等副总甚至一把手发话，那么好，“面向流程的系统的考核”再漂亮华丽，也就副总甚至一把手是真正的流程manager/owner，靠的是官大一级压死人，而不是流程上的授权到位，到时候还是人治。如果就目前情况看，各个部门背不了，那么是不是可以设置一个委员会来背，这个委员会谁是主席、参与人是谁、参加人数是奇数还是偶数、决策机制是什么，各位经理人朋友，这里很有功课可以去研究。 l………… 如果您是觉得流程理念已经不够企业用、已经准备进一步流程管理深入实践的朋友，您对“破门而入”有什么想法、您已经有哪些“破门而入”的好做法、还是仍徘徊在“一个完美的面向流程的系统的考核”的门口，希望这篇短文可以让你有所收获。
