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   对CEO来说,每一个决策都需要使用分析性思维,并量化所有的问题,而这是HR最大的弱项,也是人力资源部一直不受CEO的重视的首要原因。在CEO看来,并不是HR不能提供战略价值,而是由于HR既不会“吹牛”和自我营销,也不懂得使用合适的方式与语言,提供自身战略价值的有力证据。

    文/焦超

  从CEO的办公室出来,温红梅满脸愁容,“这么重要的培训方案,CEO连听完的耐心都没有,就给否了,这可咋向其他部门交代呀?而一起汇报工作的市场部经理,还未说完,CEO就签字批准。”温红梅不无情绪地抱怨说,“CEO也太不重视人力资源管理了!经常挂在嘴上说HR要成为公司的战略伙伴,但对HR的工作从来就没有关注过。”

  类似温红梅的怨言,不少HR经理相信都有所体会。HR高管人员对成为战略伙伴及“在战略圆桌上获得一席之位”有清醒的认识,但却很少人能够真正做到。对CEO来说,每一个决策都需要使用分析性思维,并量化所有的问题,而这是HR最大的弱硕,也是人力资源部一直不受CEO的重视的首要原因。在CEO看来,并不是HR不能提供战略价值,而是由于HR既不会“吹牛”和自我营销,也不懂得使用合适的方式与语言,提供自身战略价值的有力证据。

  而要让高管人员认识到HR工作充分的影响力,HR需要学会营销,与努力工作所不同的是,有些工作计划需要引起CEO的注意,才能更好地开展。

  CEO关注什么?

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  HR给CEO留下适合战略角色的深刻印象并引起CEO的注意并不容易,特别是HR是一个职能部门,经常被认为只是一个管理角色。因此,HR第一步是要影响他们、理解他们。把自己想象成一个传记作者去分析他们、撰写他们的故事。然后寻找出引起他们重视的要素,特别是让他们感到兴奋或有挫折感的事情。

  一般情况下,CEO最关心的是影响评估他们业绩和奖金标准的因素,对净利润结果的评估迫使CEO关注与此相关的要素,而不是HR想当然地认为对公司重要的事情。要了解CEO关注哪些问题其实并不难,比如可以通过阅读他们的演讲稿、年度报告等,了解预算是在上涨还是下降。一般来说,任何CEO都关注股价(股东价值)、利润(最低)、销售增长(最高)、产品/服务优势、产品/服务品牌、客户满意度、产品开发的进度、产品质量、公司扩展产品或服务的能力、客户保持与吸引、供应商与战略伙伴的满意度/保持力、能带来竞争优势的任何建议。

  确定CEO最关注的事情后,接下来就需要制定一个影响CEO的计划。

  营销HR的步骤

  营销HR是从了解“客户”开始。高管人员和CEO与大多数人有很大的不同,他们不会集中关注某一项事情,唯一的主要工作方式就是思考。HR要帮助CEO达成目标,首先必须了解CEO的关注点。这里有三个关键点:

  了解CEO目前关注的几个问题。

  HR可在内部网上阅读CEO的一些演讲稿,了解他们的会议日程、直接报告或管理风格,或是通过直接与CEO沟通。

  了解CEO关注的关键信息。CEO的竞争意识非常强,如果HR知道直接竞争对手怎样做、做些什么,就会成为CEO的“红人”。这可通过与前雇员(现在在竞争对手那边工作)、供应商交流、咨询,学会与别人“交换”信息。

  了解CEO对HR的期望值。最重要的是,必须知道CEO“最希望知道的和最不想听到的”内容。这可从与CEO的沟通过程中开始,了解他们对HR的期望值的优先次序。量化CEO对HR的期望值并每隔一个季度更新。如果面对面沟通有困难,可以发一个清单,上面列出HR理解的CEO的期望值,要求CEO做出回应。

  第二,HR要成为卓越绩效的中心。人力资源部需要采用合适的方式找出新观点、最佳实践和人才开发。即使身处一个不显要的部门,但HR同样可以给CEO留下深刻的印象,成为其他部门的学习对象,成为卓越绩效中心包括下述几个步骤:

  成为企业的“人才发射台”。人力资源部要成为最佳员工开始与培养的部门,业务问题类似于专业运动,每个人都给教练留下深刻印象才能招聘进来并培养成为高端人才。而HR通过人才构建留给CEO深刻印象的方式包括:

  雇用最优秀的人才。人力资源部要成为最佳人才开始与培养的部门,成为一个突出的招聘者,引起每一个部门的注意,此外,招聘到最优秀的人才将使人力资源部的工作做得更好。

  成为人才提供商。只要有机会,留住人力资源部的优秀人才,并将他们“送”到其他部门。做组织内培养人才的“老黄牛”:尽快培养新人,让他们上手比其他人早。这样做的目标是让每个人都知道,HR有能力成为组织内最佳的部门。此外,一定要注意,人力资源部切忌成为人才“囤积者”,因为HR需要将自己的人才散布到各个部门、办公室,通过这些出去的人才的营销,让其他部门、办公室的同事都知道人力资源部在发现和培养人才方面的能力。

  成为创意部门。人力资源部要做一个新观点与变革创新的主推手,做新管理流程变革的试纸并给出答案,成为其他部门管理流程与体系的标杆。目的是让CEO明白,不论什么时候,任何突出的创意或创新的执行,最初始的发动者都是人力资源部!

  成为信息资源中心。掌握CEO需要了解但却难以获得的信息。关注主要的竞争对手的做事方式,并总结这方面的所有信息。在以后的工作中,让组织内的每个人都会很自然地想到找人力资源部了解“怎样做是最合适的”。在CEO需要了解一些相关信息之前,主动发送给CEO。此外,HR还需要预测和制定预设方案,确保提前解决未来的管理问题,并预先制定需要的管理流程。不论什么时候,一个新问题的产生对多数人而言都是意外与惊奇的,在其他部门刚刚反应、认识到问题的时候,人力资源部却准备有解决预案。

  了解客户。CEO有一个潜规则,就是“爱”上了客户,因为CEO最明白,没有客户,公司是无法实现利润的。对HR来说,最重要的一个工作是与客户走得很近,并成为组织内部“客户代言人”。这时候,需要用到HR广泛的业务、客户服务和产品开发等方面的知识。

  给CEO提出预警。CEO非常忙碌,而且非常讨厌做决策时缺乏信息。HR需要让CEO始终处于信息充足的状态,给他们提出预警可能将要发生的事情,这样,HR会赢得CEO的尊重并认为HR是他们的“烟火报警器”。确保在组织内人力资源总是“最先知道”并找出怎样解决问题的方式。

  了解技术。很多情况下,CEO总是面临“技术挑战”,HR要成为一个最新技术的专家,并给CEO提供非正式指导,让CEO始终掌握最新的技术发展趋势。

  了解竞争对手。CEO对竞争对手的做法始终都是狂热的,特别是标杆公司的做。收集一些标杆公司正在做或计划做什么的信息,使CEO始终获得即时的信息。

  第三,成为CEO的“王牌灭火队”。

  每个人都喜欢那些能将火鸡变成鹰的员工。坐在CEO位置上的人在危机时期都会寻求帮助。HR可以确认未来的问题,并做好准备,在问题成为热点时提供解决方案。让HR成为CEO手里的一张王牌“灭火队”。

  要完成这一任务,HR需要能够预测并确定企业的劣势,并做好准备进入并解决这些问题。成为危机时期CEO第一个想到要派出去的团队。在CEO提出问题之前预测问题并制定解决方案。同时也要学会做一个风险承担者,这种做法比较大胆,但CEO一般都很欣赏风险承担者。

  第四,建立声望并避免错误。提高部门工作效率的同时要注意避免失误,才能建立一个部门工作高效率的声誉。任何CEO都非常喜欢成功而讨厌工作失误,这样才能做到在HR提出建议之前,就获得CEO用“青睐”的眼神评估HR的创意与建议。

  营销HR并塑造HR品牌

  一直以来,人力资源部都是以弱势的职能部门存在的,机械地执行高管层的政策。这样,自己制定的方案往往会引来高管层怀疑的眼光。要改变这种形象,HR需要借用营销的关键方式来确保HR做的工作能够得到关注,包括:

  管理HR的内部形象。有时候,CEO并不会尊重你,因为他们认为HR的工作是很“容易”的。要合理管理他们的期望值,CEO才会看到诸如招到一个合适的才、控制人力成本等都要求相当高超的管理技能。让CEO明白,与员工保持一定的距离需要相当的灵活性与及时性,证明怎样管理和激励普通员工是非常困难但却是必需的,证明人力资源部正在做的也是艰难的赚取利润的工作。

  在重要会议之前,主动提交清晰的数据结果给主要的管理人员,同时提交一些试验性的建议,让HR的经济结果整合进所有企业层次的财务报告中,让每个人都能够看到HR的工作成果及其对业务的影响。

  在与CEO沟通过程中,运用金钱、数字与数据,始终以量化的形式说明人力资源部过去、现在和未来的工作成绩、竞争优势、ROI。注意采用乐观的语调而不是一味抱怨,避免使用“不”和“我不能”之类的词语,多用“非常合适”、“我会找到一个方法”等字句。

  第二,建立人力资源部的“外部品牌”。无论什么时候,只要有可能,在公司广告、出版物和技术刊物上最好能够看到人力资源部的名字。在外部论坛或刊物上,就公司的人力资源管理写文章或发表演讲(要注意提到CEO的名字,指出是在CEO的驱动下完成)。

  此外,在给CEO提出任何建议的过程中,如果CEO的名字出现在方案中,会有更好的效果。这不仅更易于得到CEO的支持,员工也会更为积极参与。原因很简单,任何工作有了CEO的签名,都会得到更为认真的对待。

  

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