爱华网IBM创新工厂带来的经验教训
作者：史蒂夫8226;哈姆（SteveHamm）
翻译：季蕊 IBM如何让大胆的协力合作得以奏效2003年年底，IBM在3年前做出的向芯片业务斥资50亿美元的决定看起来并非明智之举。其芯片业务在2002年亏损了10亿多美元，而2003年的形势仍不容乐观，亏损将多出2.52亿美元。众多投资者力劝“蓝色巨人”放弃芯片业务，但是它不会那么做。IBM认为，能带来领先优势的芯片技术对于其保持在有着巨额利润的服务器制造业的领先地位具有至关重要的意义。尽管如此，IBM仍需进行一些变革。正是出于上述原因，负责IBM半导体业务的约翰8226;凯利召集了10位管理人员，共赴IBM位于纽约EastFishkill的芯片工厂，凯利认为现在是需要制定新战略的时候了。IBM需要与一些关键的合作伙伴共享其领先全球的半导体研究成果。这个技术巨人已拥有一批以改进芯片制造和设计为目的的合作伙伴，有几个合作伙伴还在进一步寻求与IBM更深层次的合作，包括与IBM研究院的科学家建立协力合作关系。凯利预测这必定会遭到公司内部的反对，事实确实如此。“这是一次真正意义上的争斗。而此前我们从未对外敞开过大门，”伯纳德8226;梅耶森回忆说，“我们可以想象，失去10年的研究成果是一场多么可怕的噩梦。”他当时负责IBM芯片研发工作，目前则负责管理合作伙伴。经过两个小时的唇枪舌战后，凯利赢得了胜利。自此，IBM与9家合作伙伴共同成立了所谓的芯片研发“开放体系”，其合作盟友包括AMD、索尼、东芝、Freescale半导体公司以及奥尔巴尼Nanontech研究中心（一个大学研究中心）。在上述5个合作联盟中，IBM的合作盟友投入10多亿美元用于扩大公司设备规模，购买最新的芯片制造设备。但同样重要的是，它们同时也带来了智囊团，包括目前在EastFishkill工厂工作的250多名科学家和工程师。这样一来，IBM的芯片业务又获得繁荣发展，甚至在芯片产业处于低迷期的今天，IBM仍然在赢利。IBM正在革新其创新之路。这个技术巨人曾经坚信独立的自我研发。它认为，不是IBM开发的技术肯定不是好技术。如今，这个电脑界的先驱认识到，无论一个机构多么庞大，在其机构外部的有识之士总是比其机构内部更多。因此，IBM开始大力寻求研发合作伙伴。“在协力合作时，我们的创新能力达到了最强，”公司首席执行官彭明盛如是说。在竞争激烈时代，与合作伙伴共同创新乃明智之举引入外部机构、把创新对外开放，IBM的上述决策充分反映了如今企业战略中最为吸引人的理念之一。很多大公司都得出下述结论：如想在21世纪成功，就必须与其他公司——甚至是与研究人员个人开展合作——以期构建所谓的创新网络。“这些网络能使公司把内部创新能力与外部创新能力完美结合起来，实现利润最大化，并加快产品投放市场的速度，”Forrester研究机构的分析师纳维8226;拉德杰说。如今，公司不再停留在互相竞争的简单层面了，旨在联合创新的合作联盟比比皆是。其中的领军企业包括英国电信集团、德国巴斯夫（BASF）、波音、美国礼来（EliLilly）、宝洁以及IBM，它们都纷纷改进战略，与外界扩展了协力合作。Forrester研究机构预测，尽管多数大公司都认识到了构建创新网络的重要性，但只有20％到30％的公司在进行相关试验，仅有5％的公司掌握了其中的真谛。摒弃各自为战，加入合作联盟对于协同创新，并没有放之四海而皆准的方法。战略咨询师认为，总体上而言最有效的方法是大胆激进的思考。一些公司把产品和服务供应商转变为更有价值的合作伙伴——成为设计产品和零部件的创意库。例如，波音公司利用其全球供应商网络，为其新产品“梦想”飞机进行了很多详细的设计工作。其他一些公司则忙于向个人和初创公司寻求具有价值的新创意。英国电信集团在印度、中国和硅谷都部署了技术探子，以寻找有用的创新技术并把它们应用到自己的业务中。另一个有效方法是：联合多家公司，组合其竞争优势。二十多年来，已有不少公司在进行这样的实践，但如今的联盟方式已是今非昔比。越来越多的合作联盟走向全球化，不再局限于一个国家。1987年，倍感压力的美国芯片厂商成立了一个研发联盟——sematech，以对抗在芯片行业中崛起的日本。今天，该联盟已加入两家日本成员。另一个变化是，服务于不同公司的科学家正在进行前所未有的紧密合作，共享创意和知识产权，这种合作方式是前人所无法想象的。这种合作方式已取得一些初步成果。波音公司把其787“梦想”飞机投放市场的时间缩短了12个月。宝洁公司通过“联合和发展”计划把其研发生产力提高了60％，并与全球的个人发明家建立了广泛联系。而在英国电信集团，自2002年以来，与外界的联合创新项目已为这个电信巨头增加了10亿美元的销售额。传统制造业中心获得新生：IBM的未来工厂7年前，IBM位于纽约哈得逊河谷的芯片制造厂处于停产状态，而如今它却是一片欣欣向荣的忙碌景象。这在很大程度上要归功于IBM的合作联盟战略。要使这座占地面积为20万平方英尺的工厂恢复生产并扩建，需要44亿美元的资金，IBM与合作伙伴分担了这一巨额资金。“如果单靠自己，我们需要背负沉重的经济负担，甚至是超出我们能力的负担，”IBM系统与技术集团的总经理威廉8226;泽特勒表示。公司用联合投资购买了一系列先进技术。置身于这个巨大的工厂，你会感到似乎来到了由机器人控制的世界。这里有成千上万、与火车头大小相当的巨大的芯片生产设备。位于头顶上方的自动化传送系统可以运输一排排冷藏箱大小的硅晶圆片包装箱。这些包装箱通过缆线徐徐下降，把晶圆片放入机械设备中，对晶圆片进行流水线处理。在设备内部，机械手把晶圆片由一个工作站运送到下一个工作站，通过这些流程把晶圆片的表面蚀刻之后再喷上涂层。每个晶圆片一般可以容纳500到1000个芯片。那么工厂的员工在干些什么呢？他们一直守在设备旁，身着“邦尼服”以防止灰尘落到晶圆片上。虽然芯片的生产过程高度自动化，但也不能掉以轻心。工程师和研发科学家不停地监视每一生产流程，不断调整或进行实验，以增加每个晶圆片上的芯片产量。在大部分芯片工厂，员工之外的人总是身着颜色不同的“邦尼服”，以区别他们的身份。但是在EastFishkill芯片厂，情况却并非如此。在这里，所有的科学家和工程师（包括2000名IBM员工以及合作伙伴的数百名科学家和工程师）都身着同样的白色制服。他们开展十分紧密的合作，无论薪水是由哪个公司支付。有时候是IBM的员工领导一个团队，有时候是AMD或Freescale的员工领导一个团队。“我们不是各自为战，”AMD在这家工厂的高级经理约翰8226;帕勒林说，“我们是完全融合在一起的工作团队。”芯片业务缩水，成本突飞猛涨，该行业应该学习如何分享和节省资源在成立新制造厂和研究先进技术的成本异常昂贵的行业，进行协力合作是必不可少的。只有英特尔和为数不多的科技巨头具有单干的能力。那么，芯片生产究竟有多么昂贵呢？成立一个新工厂需要花费40亿美元以及两年以上的时间。此外，若使公司保持竞争力，还需进行设计、材料和生产流程的相关研究。研发成本的年均增长速度为12％，而该行业收入的增长速度仅为6%。“研发成本如此之高，几乎使芯片行业陷入绝境，”市场研究公司VLSIResearch的首席执行官丹8226;哈奇森说。而协力合作可以节省几十亿美元的成本。哈奇森估计，IBM芯片联盟成员通过协力合作已经节省了20亿到40亿美元的研发成本。而市场研究机构In-Stat估计，在未来3年内IBM芯片联盟将再节省70多亿美元的成本。管理创新网络并非易事如果说协力创新的优点显而易见，那么其弊端也是如此。想象一下，仅仅让一个公司的员工统一行动就已经相当困难，而现在协力合作把其难度加大了3到5倍。那么，由谁来管理联盟呢？创新成果又归谁呢？“其中错综复杂的问题往往是管理控制和目标分歧的问题，”加州大学伯克利分校哈斯商学院的经济学和商学教授劳拉8226;泰森说，“另一个主要问题是如何对待共同开发的知识产权。如果联盟后来解散了，那么你就必须为解决这些问题做好准备。”专家表示，成功合作的秘诀是在一开始就制定共同的目标和准则，之后合作伙伴应该为日常合作设立规则，其中包括列出哪些问题可以由大家共同讨论、哪些问题是严厉禁止的。这是因为，一个公司把合作伙伴纳入了自己的运作体系并不意味着它就不再需要改变自身的运作方式。宝洁公司首席执行官雷富礼曾经树立目标，要求员工向外界寻求半数的创新成果，而他任命的负责人认识到，公司需要成立一个外联部门来筛选创新成果并把筛选结果回馈给公司。如今，该公司成立了一个200多人的内部团队，每年对2500多个创新成果进行筛选和总结。“你必须成立一个内部部门来帮助你消化吸收所有的创新，”战略咨询公司4inno的拉里8226;休斯顿表示，他以前曾负责宝洁的外部创新项目。有时候，为了避免冲突，企业通常会把目标锁定在他们愿意共享的基础研究，甚至与竞争对手分享。如今，这种做法开始在制药业流行起来。礼来公司与其他制药公司成立了合作团队，以研究识别“生物标志物”，即表示疾病存在的物质。随着上述研究的进行，每个医药公司都可以独立研究药品来对抗相关疾病。创新网络有时候也会失败，大多数情况下是因为公司之间存在着不同的利益。今年年初就发生过这种情况：Crolles2芯片联盟的3家合作伙伴分道扬镳。总部位于荷兰的恩智浦半导体公司（nxpSemiconductors）首先退出，Freescale与STMicroelectronics公司随后退出。这3家公司优先考虑的事务大不相同。合作伙伴“就像室友。如果一个人凌晨3点才迟迟归来，而另一个人早上7点就早早起床，那肯定不行”，STMicro公司的首席战略官安德烈亚8226;科莫说。IBM如何学会融合不同文化并从开放式创新中受益Crolles2芯片联盟分崩离析之后，STMicro公司与Freescale公司迅速转向IBM并加盟其阵营。实际上，Freescale入主了5个合作联盟中的3个。其原因是它已认识到，通过协力合作，IBM的技术已经日臻完美。“这不是IBM首次建立联盟，”Freescale副总裁格雷格8226;巴特利特说，“它在此方面拥有丰富经验，不会发生什么意外。”IBM的成功得之不易。其早期的一些合作项目进行得并不顺利。在20世纪90年代，总部位于纽约Armonk的IBM与德国英飞凌科技公司（InfineonTechnologies）和日本东芝公司共同成立了一家风险投资公司，以联合开发记忆芯片技术，但是它们的民族文化和企业文化却产生了激烈冲突。东芝的工程师甚至指责IBM的人员对其隐藏和保密信息。问题十分严重，这3家公司只好分别派出10名员工，参加了3天的团队精神培训。面对着文化差异，工程师们制定了更为有效的合作方法。在IBM，人们通常以召开会议、公开讨论的方式来做出决策。而东芝的工程师更喜欢看演示、阅读报告，之后再做出决策。IBM缺乏这样的报告，这使得日本工程师怀疑自己被蒙在鼓里。问题的解决方案是：指派人员在会议上做记录，然后发出相关报告。近期，IBM的管理者对文化问题尤其敏感。项目经理卡埃尔说，通常在小组讨论中，当东芝的工程师说“是”的时候，只是代表他们理解了提议的内容，并不一定代表他们赞同提议。卡埃尔之后会再去找他们，弄明白其真实想法。成功合作的另一个关键因素是相互尊重。当IBM、AMD、索尼和东芝联合开发低阻抗金属栅极突破性技术（这种技术可使芯片电路更为紧凑）时，每家公司都贡献了自己的专门技术。例如，AMD公司尤其擅长通过实验来验证该联盟理论的正确性。“我以前对处理这些关系存在畏惧心理，但是现在不再害怕了，”IBM工程师丹8226;埃德尔斯坦说，“我们的通力合作是坚不可摧的。”21世纪的座右铭：要么走向网络，要么走向灭亡阿兰8226;卡洛耶罗斯不是一位典型的大学教授。皮肤晒成棕色的他今年51岁，任教于纽约州立大学奥尔巴尼分校，开着500马力的法拉利F430Spider跑车，其个性化车牌上的标识是“纳米博士”。在接受《商业周刊》访问时，他撕开15个糖包将其全部倒入16盎司的咖啡杯中。“我需要甜蜜的生活，”他解释说。这个前卫的教授是IBM芯片研究网络的关键性合作伙伴之一，而他的身上恰好体现出了成功合作最重要的两大前提条件：大胆和投入。20世纪90年代晚期，卡洛耶罗斯与IBM的约翰8226;凯利大胆设想了一个计划，要使纽约州立大学奥尔巴尼分校成为半导体研究的天堂。他们坚持不懈地追求这一梦想，直到获得纽约州和企业资金的支持。在获得了42亿美元注资以后，奥尔巴尼Nanotech研究中心如今已拥有1800名大学科学家和企业科学家，是全球最先进的大学芯片研究机构。在该研究中心，蓝色巨人和合作伙伴可以获得最先进的芯片制造设备以及把设备安装到工厂需要采取的流程，这使得它们与那些不能获得这些设备的公司相比取得了领先优势。同时，这也使联盟成员获得了赶超英特尔的机会，因为英特尔凭借其丰富资源，在技术的更新换代上总要领先其他公司一年左右的时间。IBM与纽约州的合作是一种冒险之举，双方都曾遇到棘手的资金问题。现在，双方已获得大量投资，并开始收到喜人的成效。对于那些因资金问题苦苦挣扎的机构，成功的秘诀其实十分简单：分担风险并坚持理想。约翰8226;凯利曾多次回到公司表示：“我们一定会成功的。”“他的确是一个敢于冒险的人，”支持该项目的纽约州前任州长乔治8226;帕塔基说，“幸运的是，问题最终得以解决。”IBM与奥尔巴尼Nanotech研究中心、AMD、Freescale等伙伴的合作联盟已经获得预期的收效。如今，IBM正在扩大其创新体系，把芯片材料供应商、化学公司和芯片设计软件公司纳入该体系之中。“这种合作模式不仅会生存下去，而且会日趋繁荣，”现已成为IBM研究总监的凯利预测。对于凯利和卡洛耶罗斯之类的领军人物而言，开放式创新是一条不归路。而对于其他研发领导人员而言，开放式创新战略仍然是一个充满冒险的新奇事物。然而，随着更多的公司青睐这种做法，那些固步自封的公司面对的压力会越来越大，它们必须超越自身的限制，去寻求创意和更高的生产力。也许它们可以推迟协力合作的脚步，但是如果拒绝合作，它们就会被别人远远地抛在脑后。
