爱华网跨国公司面临的一个严峻挑战就是学习如何构建高效率的全球团队
作者：彼得8226;恩加迪奥（Peter·Engardio）
翻译：杨鸣娟 这是今年1月的一个傍晚。威利8226;基乌把车停在了加利福尼亚州帕洛阿尔托市的一家便利店外，他的笔记本电脑还开着。突然，他听到了收到即时信息的提示音。IBM公司亚洲业务负责人从东京发来了紧急消息：一个重要的竞争对手正在追踪IBM公司早就开始争取的一个关键项目。这个项目是为一家韩国银行开发新的信息技术系统，项目总价高达1亿美元。基乌负责管理IBM公司遍布全球的实验室网络，此时需要帮助东京的同事开发试点产品。这个请求促使4大洲的员工利用互联网、BlackBerry掌上电脑和手机展开了一轮紧锣密鼓的讨论。没过几分钟，基乌的笔记本电脑上就同时打开了18个对话窗口。“我们如何动员世界各地的资源？”他向圣何塞的全球业务负责人发出询问信息。“我来牵头，”IBM公司驻首尔的韩国业务经理回答道。基乌匆匆写了一条留言，要求北京的小组组织人手，很快对方就有了答复：他们已经开始着手这个项目。随后一位来自英国的负责银行业务的同事插话：“我们可以提供西班牙的参考案例。”基乌对自己的行政助理说：“斯特拉，推迟我今晚的航班。另外，我可能会在几周内再去一趟韩国。”接着他告诉自己的妻子：“今晚要加班。”
从威利8226;基乌的无国界世界里，全球化的公司可以管窥未来。过去，在国际上取得成功意味着要在圣保罗、硅谷乃至上海的土地上拥有劳动力和厂房。协调它们的活动需要公司总部精心策划。而现在的难题是把这些分散在世界各地的人力凝聚在一起，使之成为行动迅速、办事高效的组织。鉴于不同国家的员工需求各异，而互联网竞争又具有迅速变化的实质特点，因此这几乎是一项不可能完成的任务。而且，让员工们立刻开展合作——不是明天或后天，而是现在——就必须要掀起一场管理革命。
让人感到棘手的是，事实上，公司的概念正逐渐与由全职员工和公认的等级制度所组成的单一实体脱节。它是一种更灵活的机构，处于中央的是一家标准的公司，其外围是由供应商和外包公司组成的一个不断变化的网络，有些供应商和外包厂商只在参加某个项目时才加入这个网络。为了顺应形势的变化，跨国公司聘请社会学家来帮助公司让从未谋面的同事协同工作。他们用新的技术工具来武装员工，以便他们时刻保持联系。这些工具中既有可以帮助工程师在虚拟世界里共同开发三维样机的软件，也有可以推动社交网络发展的服务以及追踪那些掌握了找工作所需的技巧的员工和外部人士的服务。公司斥巨资构建时髦的园区，修缮领导能力培训中心，并且提供数以千计的网上课程，以便开发人才输送渠道。为了在这个“传播的时代”发挥作用，公司正在重新审视传统的做法。
在人力资源领域，实施标准化的福利和工作要求的时代正在消亡。为了挽留宝贵的人才，公司需要适应各种各样的文化和时代特征。在中国，私人关系网具有举足轻重的作用，因此老板们在尝试严格的管理实践如管理层重组、360度业绩评价时，必须小心谨慎。在印度，为了不让有价值的员工流失，公司提供了一对一的职业规划，并且为员工的父母和配偶提供援助。在东欧，跨国公司把这里视为理想的低成本工厂所在地，这些公司发现，如果不让当地的科学家尝试真正的创新，人才会很快流失。
陶氏化学公司正设法在这片复杂的新领域中前进。该公司预计，在未来5年内，2万名员工中将有30%的人退休。与此同时，报考美国各所化工学院的学生人数正逐年下降，为此陶氏公司不得不与财大气粗的石油和天然气公司争夺稀缺的人才。为了劝说资深员工尽可能留任，陶氏公司提供了灵活的工作时间和一周3天工作制，公司还提醒员工，他们退休后如果还愿意回来，公司的大门始终向他们敞开。陶氏公司人力资源部经理德伯拉8226;伯格说，在招收大学毕业生时，公司着重强调自己在开发环保技术以及改善发展中国家人民生活水平方面所做的努力。
跨国公司的难题在于如何让员工顺利地协同工作，尤其是在24小时不间断合作模式在全球范围内不断兴起的趋势下。近10年来，许多公司都忙着把产品开发等一些关键性的职能外包至遥远的地区，希望以此节约时间和资金。但是公司发现，管理这些新的业务绝不仅仅是给员工打几个电话、发几封电子邮件这么简单。“工作分配过程中所面临的一个难题是，你不可能像在当地的咖啡馆里谈工作那样与对方产生亲近感，”福里斯特研究公司（ForresterResearch）的网络创新专家内维8226;拉乔说。伦敦商学院管理学教授琳达8226;格拉顿正负责对15家著名跨国公司的52支全球小组开展一项研究，格拉顿也发现了同样的问题：“复杂的团队的确在想方设法提高生产效率。”面对这种压力，需要招聘到从一开始就能胸怀全球的员工而不是单纯的技师，这成为企业的一项重要工作。格拉顿发现，尽管诺基亚公司的全球市场营销和产品开发团队中的几十人分处在若干个国家，但工作十分高效。她说，诺基亚认真挑选具有“协作意识”的人，并且仔细地把不同国籍、不同年龄、不同学历的成员分配到各个工作小组。格拉顿进一步补充道，小组中也会包括曾经合作过的成员以及从未见过面的成员。公司鼓励小组成员在网上相互沟通，并且分享各自的照片和个人经历。
培训是帮助员工培养全球意识的重要步骤。埃森哲公司去年为教育培训投入了7亿美元，公司表示，其3.8万名顾问以及大部分服务员工都参加了如何与海外同事开展合作的培训课程。此外，埃森哲公司每年派400名最有前途的经理参加一个专门的领导能力开发项目。他们被分配到由各色人等组成的小组中，其中包括爱尔兰人、中国人、比利时人和菲律宾人，而且他们还是分别来自金融、市场营销和技术等领域的专家。在10个月内，小组在世界各地会面。作为培训项目的一部分，他们挑选一个计划，如开发新网页，来学习如何利用公司在世界各地的人才资源完成这个任务。IBM的实验室负责人基乌说，IBM公司的目的是用一系列基于网络的服务使自己与众不同，这些服务可以让公司的36万名员工更轻松地以“一支虚拟团队的形式工作”。该公司已经成立了一个所谓的创新门户网站，任何对产品有想法的员工都可以在此利用网上聊天工具组建小组、调配资源并且使用市场研究结果。随后，IBM公司在世界各地的实验室开发人员围绕原型和测试工作展开协作。利用这种方法，有创业精神的员工能够在半个小时之内组建起一支全球小组，而且启动一项业务的时间也从至少半年缩短至30天左右。例如，美国一家大型电信客户需要一个基于网络的工具来推出新服务，如向手机发送流媒体。为此IBM公司由20人组成了一个小组，这些员工分别来自日本、巴西和英国。他们在两周内做出了工作模型，两个月后拿出了成品。自2006年初推出这个门户网站以来，IBM公司已有9.3万名员工登录该网站，并且从中诞生出70项新业务和10件新产品。
构建能够紧密协作的全球劳动力网络困难重重。但是一些跨国公司正在一步步想出解决的办法。
