爱华网文/李之澜 刘潇萌 “绿色”正在成为最受社会大众关注的字眼。同时，“绿色”也已成为企业经营中最具价值的卖点。而伊梅尔特时代的GE已经摆脱前任的并购狂热，转而用“绿色”实现“有机增长”，走出一条全新的道路。 6年之后，杰夫·伊梅尔特，GE董事长兼首席执行官，已经能够把人们对GE的注意力从其前任董事长的推崇，转移到今天自己所从事的事业上。“绿色创想”，这个已经实施了两年的全球创新战略，不仅将成为GE新的增长点，或许，更是伊梅尔特带领GE彻底离开韦尔奇时代的开始。 继任一个“伟人”的职位，让伊梅尔特这些年承载了太多的压力与疑问，甚至连最近卖掉GE的塑料业务，也被人猜测为对前任痕迹的清洗——韦尔奇曾负责塑料部门，连伊梅尔特本人也曾是这个部门的负责人。不过，伊梅尔特似乎只对现在和未来的事情更有兴趣，“我的任务就是带领GE实现‘有机增长’。”伊梅尔特坚定地对《中外管理》的记者说，“有机增长主要是指不通过并购，而是通过我们自己的增长来增长。这当然不是GE特有的定义，很多公司都把有机增长作为一个主要的业绩指标，GE非常希望通过自己的能力有机增长。” 对于伊梅尔特来说，实现“有机增长”并不容易。在后安然时代监管制度和投资者对于蓝筹股厌倦的围绕下，伊梅尔特购买或出售了价值1000亿美元的业务，他致力于创新和开发绿色技术，而在“绿色创想”执行之初，却遭受了很多质疑。 用“绿色”盈利 “绿色创想”战略的推出，意味着GE做出了以清洁的科技、完美的设计和负责的态度赚取利润，从而提高股东收益的承诺。但是在2005年，“绿色创想”刚刚被推出的时候，立刻引起很多观察人士的批评。有人认为：GE有6个部门，其中只有基础建设部门涉及到能源业务，GE凭什么认为自己能用这个战略带领整个集团业务呢？《名利场》曾发表文章，极力抵制伊梅尔特的环保承诺。在文章中，“绿色创想”被追根溯源地剖析了一遍，结论是伊梅尔特这个人是个未知数，他的计划当然也不那么可靠。但是，伊梅尔特面对环境保护学家和自由经济市场学者对“绿色创想”的批评，谈笑自如。他说：“我知道我正在做一件不可思议的事，这就好比一面说我们做的还不够多，另一面却说这是理想主义的空谈，自相矛盾。但说实话，我认为这是一件正确的事。” 在伊梅尔特看来，欧洲、日本苛刻的环保政策，美国政府有关二氧化碳的排放标准，以及中国和印度的高速发展，都为GE开展“为世界奉献”计划创造了一个良好的时机。 与财经人士不同，一向苛刻的环保机构却对GE的计划加以赞许。给环保组织留下更加深刻印象的是GE环保政策的透明化。GE一面聘请GreenOrder（环境顾问机构）公司来制定符合环保标准的计划，一面继续生产消费者需要的产品。GreenOrder的CEO安德鲁·桑皮罗说：“GE找到我们，说他们需要我们作为第三方认证，GE不会向消费者没有根据地胡乱许诺，他们要做好份内的事情。” 环保主义者艾琳·克劳森是一家名为PewCenteronGlobalClimateChange环保机构的总裁，她对此做如下评论：“GE在全美开展了最具雄心的气候策略，并在支持温室气体条款的阵营中占据重要的地位。” 杰夫·雷纳德，GE“绿色创想”项目的总裁说：“绿色创想”的核心是整合财务行为和环境保护措施，共同推进GE和其客户的发展。 对比其他一些在环保问题和产品利润上犹豫不决的大公司，GE在这个计划上非常果决。 不可否认的是，这种环保行为在某种程度上，更像是企业追求经济效益的防弹衣。但是，“绿色创想”这个举措确实帮助了GE和其它公司，他们可以随便列举出“双赢”甚至“多赢”的例子。钱，成为成功的重要部分。当其他企业还在打着产品环保的旗号时，GE已经通过“绿色创想”获得收益。据GE最新的报告：2006年，公司来自节能、环保的产品和服务突破了120亿美元，比上年增长20%，同时订单也增至500亿美元。 GE的“绿色创想”在中国也得到了成功的执行。 事实上，杰夫·伊梅尔特相当重视GE在中国的业务。几乎每年伊梅尔特都要到中国两次，这在众多跨国公司中并不多见。他自己认为：“我不得不密切关注中国政府。事情可以很快发生变化。大体来讲，中国政府在本质上是很具有全球意识的。他们知道他们需要全球伙伴才能取得成功。但是你得随时留心政治上和法律上的变化。” 2007年9月24日，武汉钢铁（集团）公司与GE共同签署了战略合作和旨在促进高效能源利用的高炉煤气联合循环发电项目协议。伊梅尔特亲临现场，就可见其对中国业务的重视。 贴上“伊梅尔特”标签 是该走进伊梅尔特时代了。不仅在GE，所有关心GE的人都会这样想。6年来，伊梅尔特已经带领GE走进了新的成长模式。 如今，GE更加关注于引进新技术来增加营业收入。同时，GE变得更加全球化。目前，GE一半以上业务来自美国之外，伊梅尔特还将医疗部门的总部迁到了伦敦郊区，这是GE下属主要部门总部首次部署在美国之外。GE也变得更具协作精神，并且更具有可持续性。伊梅尔特让各个经理人任职更长时间，以充分利用他们的专业技能。他还扩大了主要顾问的范围，并将GE文化阐述为“积极进取但不失谦逊”。这些变化将伊梅尔特与具有传奇色彩的前任韦尔奇区别开来，无论是行事风格，还是战略内容上都是如此。 但伊梅尔特并不止步于此，他认为GE需要做出更多变革。2006年1月份在佛罗里达州博卡雷顿市召开的一次年度会议上，他告诉600多位高级执行官员，他们仍然“过于墨守陈规”。 总体上来说，伊梅尔特非常平易近人，并愿意倾听别人的意见。伊梅尔特说：“我尽量使他们提出不同观点。我从一开始就不是以一个至高无上CEO的形象出现”。 但有一点，伊梅尔特与他的前任一样，他对高级执行官员制订了严格的财务目标。 NBC网络（媒体集团）是GE的六大部门之一，其首席执行官杰夫·祖克尔说：“他给了我们两年时间。”祖克尔先生谈到流行剧《老友记》和《欢乐一家亲》2004年播出后估值下降时说。当时伊梅尔特明确地告诉他：“我希望营业状况有所好转。我希望我们排名向前推进”。 同时，伊梅尔特对推进GE销售团队和运营执行官员的专业技术非常重视，伊梅尔特认为，这样他们就能够更好地理解客户。在伊梅尔特19年的GE职业生涯中，他平均每18个月到3年就变动一次职位。现在，他的承诺是每个经理人员都能在自己岗位上任职大约3年，当然也可以任职更长时间。 事实上，伊梅尔特现在的很多做法都来自他在GE工作的经验，尤其是在用人和培养人方面，伊梅尔特从他19年工作中受益匪浅。
伊梅尔特之道 “我在GE成长起来，大部分培训都是单独执行的。”伊梅尔特说。这个制度带来的问题是：当伊梅尔特结束在克罗顿威尔培训中心三周的培训之后，他发现：“我仅可以使用所学知识的60%，因为我需要其他人提供帮助，包括我的老板和同事”。但问题是，提供帮助的人可能来自不同的部门，这无疑增加了成本，降低了效率。 伊梅尔特意识到，培训不应该只针对个人，同时要针对团队。现在GE在克罗顿威尔的培训会召集和组织所有团队进行。 GE培训受到的另一个挑战是：GE50%的收入来自海外，雇员中也有一半以上在美国之外工作。如何解决这个问题呢？GE就在全球各地举行克罗顿威尔的活动，例如：上海、慕尼黑和孟买。GE雇员还可以通过公司局域网参加在线领导发展研讨会。执行官发展负责人苏珊·皮特说：“无论你在哪里，都可以接受相同的培训。”开展领导发展项目可能耗资巨大，但是没有任何CEO对这种做法的价值有所怀疑。“无论如何我们都要投资这个项目。”伊梅尔特说，“我是从杰克·韦尔奇那里学来的，我将继续这一优良传统。” 凭借其业务广度，GE几乎成为职业构建上最出色的公司，它提供其他公司无可比拟的体验范围，伊梅尔特本人就曾受益于此。 1988年，数百万台GE冰箱的发动机出现故障，当时的首席执行官杰克·韦尔奇和人力资源负责人比尔·康内蒂决定派伊梅尔特负责处理这个问题，虽然他在家用电器或召回方面没有任何经验。“这是一场飓风。”伊梅尔特说，“但是韦尔奇和康内蒂非常清楚他们需要做什么。而且毫无疑问，如果当时我没有处理那件事，今天我就不会成为GE首席执行官。” 无论如何，伊梅尔特已经摆脱了众多争议，而对于与其前任比较，他却从未置评，他只是说：“我始终认为我能够胜任这个工作，尽管这是一份孤独的工作。杰克·韦尔奇常说：‘从一开始，变化就如影随形。’而事实上也确实如此。你必须不断吸取信息，推动计划前进。不是躲在某个角落黯然神伤，而是要承担责任。我喜欢这样的工作。”
