一汽丰田:入乡就要随俗



专访一汽丰田汽车销售有限公司总经理毛利悟

 

   文/张辰

  面对来自新市场的变化和不确定性,如何入乡随俗又能充分发挥自己的优势?

  与其它外资汽车巨头相比,丰田在中国可谓姗姗来迟。直到2002年,丰田才全线进入中国。一年之后,一汽丰田汽车销售公司成立。然而,这个后来者发展势头咄咄逼人。短短几年,一汽丰田销量已经突破50万辆。今年,随着COROLLA(卡罗拉)、COROLLAEX(花冠EX)两车型的上市,8月以来,一汽丰田每月的订单销量已经达到了2.5万辆。

  “我们预计在11月份以后,大概每个月的订单量将在3.4万辆左右。现在我们在乘用车市场排名是第七,到年末有可能会上升到第五名。到明年,可能会紧跟上海通用和一汽大众及上海大众。”一汽丰田汽车销售公司总经理毛利悟信心十足。

  在销量快速提升的同时,一汽丰田在中国的生产布局业已成形,车型系列日渐丰富。

  四年来,一汽丰田一直在做的一件事情就是:不断地把“丰田之路”(TOYOTAWAY)中国化。

  和丰田一样,任何企业成长起来以后,进入新市场都是必然的。但在新市场上,如何才能既以我为主,又入乡随俗?

  全速前进的三驾马车

  《中外管理》:丰田进入中国市场比较晚,刚开始时业绩也并不出色,但今年以来上升的势头迅猛,背后的主要原因是什么?

  毛利悟:应该说,成功需要一个过程。一汽丰田用了3年多的时间完成了对商品、网络、服务的布局。在这个过程中,不断地学习和融合,促成了一汽丰田业绩不断增长。

  对于汽车企业,我认为有三点是最为关键的:商品力、营销力、售后服务能力。

  首先从商品力来讲,我们按照细分原则,高端车里有CROWN(皇冠),中级车里有REIZ(锐志),还有覆盖小型高端的COROLLA(卡罗拉)和小型低端的VIOS(威驰)。除了比较普通的乘用车市场之外,我们还有LANDCRUISER(陆地巡洋舰)和PRADO(普拉多)这样典型的SUV车,及中型客车COASTER(柯斯达)。有这么丰富的商品线,加上商品的高品质,其中包括安全性、节能性、经济性等等,把这些考虑全了,才是一个完全的概念。

  说到营销力,2003年11月份我们才成立销售公司,当时一共只有60多家经销商。到今年10月已经扩展为280家以上。更为重要的是,这些经销店,从总经理到销售部门,各个部的部长,还有我们的销售员都是经过丰田严格的培训,他们都是完全按照丰田管理的模式进行工作。

  这280多家经销店也都具有售后服务能力。其中非常重要的一点就是零部件的供给率,现在我们全国有6家非常大的零件仓库,能够及时供应。如果有客户不满或者投诉,也有专门对应的体制。

  我们还有专门的团队支持经销商的工作,实际上在我们公司有一种工作职务叫地区担当,我们把全国分成6个大区,每个大区都有专门负责的地区担当员,其中负责销售的在六个大区有将近35个地区担当员,负责售后服务的也基本一样。他们积极听取经销商意见,并在及时反馈意见的同时给予他们工作指导。

  在变化中扬弃

  《中外管理》:丰田有自己独特的管理模式,但中国的市场环境跟日本不同,日本特有的管理模式哪些在中国市场是应坚持的,哪些则应该有所改变?改变的依据是什么?

  毛利悟:在管理和技术上丰田很内行,但是在销售环节和具体操作上,中国市场与美国相似。所以在中国,我们要想成功,就要结合美国市场的经验,尊重中国本土特点,找到适合中国市场的方式。

  四年来,我们不断地把丰田生产方式中国化、店头化,把丰田之路落实到每一个店。同时结合本地的情况融合自己的本地文化和特点,进行本地化落实,真正中国化。

  丰田有一个很有名的制度就是订单管理制度:根据客人的需求来取得订单,根据这个订单的量来调节生产,也叫做JIT(JUSTINTIME)。在一汽丰田也是订单式销售,采用A卡和C卡管理:A卡数量就是用户到店登记的数量,C卡则是交订金的用户统计。C卡是要进入订单程序的,厂家按C卡数据生产,并且在商品运到前三天提前通知经销商打款。在日本,丰田是不允许经销商有库存的,但在竞争激烈的中国市场,经销店有这种特殊的要求。因此,一汽丰田会允许中国的经销商在有些车型上有极少量的库存。这是对丰田零库存理念的一点变通,但符合中国市场的特点。

  另外,中国消费者往往不愿意在订车以后等待一段时间,我们就根据需求扩大生产能力,比如进行双班制生产等,以尽量减少客户的等待时间。

  第二点就是对经销商的支援和辅助政策,这个制度在中国和在日本没有大的变化。但是因为中国现在整个经济发展速度非常快,而日本则处于饱和阶段,所以如何以一个更快的速度来对应中国市场的变化,我觉得是最不同的一点。

  我们对文化背景、消费习惯的研究一向都很注意,我们知道从根本上决定商品销售的并不是广告,而首先是商品,还有生产和供需关系,以及价格,因此我们都会根据市场变化来调整。当然,这种变化的依据主要是来自于客户需求,我们的整体理念就是:“用户第一、经销商第二、厂家第三。”这个理念已经逐步深入到每一个员工的心里,是我们比较自信的一点。

  “用户第一”用什么来衡量?那就是用户满意度。而影响用户满意度的第一因素,就在于经销商下属员工对公司的满意度。当然,这里的员工满意度除了与公司管理、绩效考核、用人机制有关之外,公司效益的好坏更是一个关键。一个拿不到理想薪金的员工,一个对公司前景没有信心的员工,其满意度无从说起。反之,则是良性循环的开始。我们认为:“愉快的店面、愉快的销售人员,能卖出更多的商品!”

  厂商要成功,经销商必须成功!

  《中外管理》:用户第一,几乎是所有企业所提倡的,但一汽丰田提出了“经销商第二”,为什么?

  毛利悟:是的,在中国的市场上,提用户第一,可能大家都是共同的,但是能提经销商第二,超出厂家的,只有一汽丰田一家。

  一汽丰田从来不把经销商当成是只有依赖厂家才能生存的商人,销售商是一汽丰田极其重要的部分,是整个营销体系中最不可缺少的、最重要的市场前沿部队。公司要成功,经销商必须是成功的,必须要保证他们有稳定的利润并能很好发展。

  经销商与我们厂商实际上是一种互相监督互相融合的关系,我们希望它给客户提供好的商品和服务,反过来他们对我们也有要求。在我们评价他们的同时,他们也在评价我们。

  但是有一点,我相信一汽丰田对经销商的支援目前在中国应该是最好的,因为我们是一种多元化的支援,有资金方面的,还有经营方面的,也有促销培训和商品的供给,还有广告宣传等等,全方位的支持。我们对经销商的支持是既细致又全面的,同时要求也非常严格。

  《中外管理》:对经销店的支援制度,从经营的角度支援,这个主要指的是什么?

  毛利悟:比如:我们公司有一个很详细的每一个店每个月资金收益率的表格,里面很详细地记录了它的毛利率是多少,成本费用是多少等等。除此之外我们还会对每个经销店的资金管理情况有所了解,看他们的资金是否合理,资金的流动情况我们也会进行把握。举个例子,如果我们发现哪个经销店单台车的利润率很低的话,我们就会在销售方面给予它们更多的指导,来告诉他们应该怎样进行销售;如果我们发现某个经销店职员工资与平均水平比偏低或过于偏高,我们也会给予他一些建议等等。

  一汽丰田内部设立有经销店支援部和经销店业务部,这两个部门是围绕经销店的需求、运作设立的职能部门,分别处理网络建设、网络培训和大客户订单、二手车业务开发等经销商网络价值链的问题。要求他们更频繁地到店面去了解情况。我们还建立了更先进的数据库管理体系,可以更快地知道店面的销售情况和现金流,以便能够更好地确定对谁进行支持。

  一汽丰田与经销商并不是管理和被管理的关系,而是互利型的伙伴关系,在我们每年的全国经销商大会上,我们所有高层领导,包括经管会的负责人都会站在门口两侧,欢迎经销商入场。每次经销商大会我们都不设主席台,所有高层领导都坐在台下,为的是体现我们的诚意和对经销商的尊重。

 一汽丰田:入乡就要随俗
  高成长不等于高经验

  《中外管理》:企业发展到一定程度,总不可避免需要走出原来的地域,向世界各地去发展,您会给他们怎样的建议和忠告?

  毛利悟:我要说的是,无论你走到哪里,都必须脚踏实地,想一下子就取得成就是不可能的。

  为什么这么说呢?因为中国是一个发展非常快的国家,凡是进入中国的人都非常希望能够尽快取得成绩。但是经济发展的速度和商业经验的积累速度并不同步,中国经济的高速发展并不说明商业运作体系已经完善了。

  商业最主要的是要建立一个很完善很坚实的商业运作体系。中国是一个非常巨大的市场,这个市场现在发展很快,但是我觉得任何人都不能一步登天,还是应该按照市场规律的变化去发展自己。特别是做销售工作的,更应该注重销售体制的完善和销售商业体系的建设,这两点是非常重要的。不管你是在中国还是其他什么地方,这都是非常重要的。

  总之,到一个新的市场,必须坚持“现地现物地解决问题”这一丰田原则,来针对变化的环境,同时注重积累和体系的完善,一步一个脚印。

  

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