爱华网文/黄金平
作为现代金融大厦的基石，商业银行的科技优势将在市场竞争中成为关键因素，其信息化建设程度直接关系到全行兴衰。面对“入世”挑战和全球经济一体化潮流，一个不能真正有效运用信息技术的银行是不可能有所作为的，而没有一个有效的信息化建设模式对于现代银行是无法想象的。如何建立一种全新的金融信息化模式，大力推动各行技术进步，进一步提升其经营层次和管理水平，将其锻造成为具有国际竞争力的现代商业银行，是一个亟待探索的重要课题。 一、观念、创新和管理在金融信息化工作中的重要地位和作用 1、金融竞争的实质就是技术竞争，没有科技先导的观念，就不可能在竞争中取得胜利。进入21世纪，受世界经济格局和信息技术革命影响，全球金融业正处于激烈的竞争之中，现代商业银行正向规模化、全能化、表外化、电子化和国际化方向发展。现代信息技术的迅猛发展，对商业银行的经营和管理日益产生具有深远意义的影响。随着网络技术的快速发展，电子化产品和服务越来越多，使以网络银行、移动银行、家庭银行、自助银行等为代表的现代商业银行呈现出广阔的发展前景和良好的收益预期。全球软件巨头比尔.盖茨认为，传统银行就象恐龙即将消失，而以信息技术为核心的现代商业银行却如日中天，传统银行必将被网络银行所取代。招商银行将其业务经营成功的秘决归功于其网络银行优势，并反复强调，离开了信息技术，离开了网络银行，就没有招行的今天。据权威人士预测，那些不提供网络与信息服务的银行，在未来五年中，每年要流失10%左右的客户，最终必将被市场淘汰。金融竞争实力大小，取决于各行信息化建设的好坏。牢固树立“科技先导”观念，实施“科技兴行”的发展战略，加快信息化建设，提高核心竞争力，是商业银行正确的、有效的经营决策。 2、技术创新是信息化建设的动力，没有技术创新，银行信息化建设就不可能得到发展。从科技应用水平来看，20世纪50年代以来，国际上先进的商业银行的信息化建设基本上都经历了业务和管理电子化、电子化业务创新和银行重组再造等三个发展阶段。第一阶段，主要通过计算机模拟原有银行手工业务，模拟按手工操作、部门分工的传统管理模式；第二阶段，通过对新技术、新产品的使用，不断产生科技含量较高的金融服务方式，如企业银行、自助银行、网上银行和客户服务中心，获得市场领先的客户服务能力；第三阶段，以客户为中心，充分运用网络、通信、电子等信息技术优化、整合与再造业务流程，不断进行全面的企业重组，创造出品种繁多的新型金融产品。目前，中国商业银行金融信息化建设仍处在第二阶段初期，初步实现了全部网点的电子化和部分管理方式自动化，科技对业务的推动和整合作用体现不足，与现代商业银行发展要求相差较远，加快科技发展是摆在各行面前的一项艰巨而复杂的长期战略任务。科技创新是加快发展的直接而强大的动力，没有技术创新，商业银行就不能推出新型的金融产品，就不能提升其经营形象，就不能再造其业务流程，就不能提高其市场占有力。目前，中国市场体系尚未发展成熟，客户金融意识不强，对金融科技产品接受程度低，各商业银行内控体系和监管制度还较为滞后，在技术支持、内控保障、制度建设等方面不能有效配套和跟上，客观上在一定程度限制了金融科技产品的应用与推广。金融产品单一，技术含量不高，信息化建设体制落后、运作机制僵化等深层次问题。一直困挠着各行信息化建设。如果不采取措施加快科技创新步伐，势必会丧失竞争的主动权。 3、管理是信息化建设的基础，没有有效的管理方式和手段，就不能发挥信息化建设对业务经营的支撑和推动作用。银行中间业务是科技含量较高的金融产品，具有风险小、成本低、利润高等优势，发达国家商业银行中间业务收入占总收入的比重一直呈现快速上升的势头，当今国际上商业银行中间业务占比平均都在20%至30%，有的甚至高达50%以上。目前中国商业银行90%以上的收入来源于存贷款利差收入，中间业务收入不足10%。虽然近年来各行相继推出代收代付、网上银行、电话银行、银证通、理财等多个金融产品，但由于管理方式和手段落后，不能有效控制风险，大部分只提供一些服务功能单一、业务操作简单的结算类和代理类服务品种，造成产品品种较少、综合服务能力差等局面。同时，在信息化建设过程中，因管理工作不到位，不能有效控制科技项目成本和效益，造成信息化项目投入产出率低，重复建设现象严重。而发达国家的商业银行凭其管理方面优势，在业务经营上提供的全方位、多功能的个性化服务，培植一个又一个的效益增长点。 二、更新思想观念，充分发挥科技先导和促进作用 1、科技先导观念。“以客户为中心”的经营策略，客观上要求科技部门不断加快科技开发和创新力度，用优质的科技产品和一流的科技服务，网络和锁定客户，不断增强商业银行竞争实力。数据集中后，科技部门要从以前烦琐的数据管理与维护中解脱出来，将工作重点转移到数据深层次挖掘利用，进一步推进业务流程整合、再造步伐，提升全行经营管理层次和水平，以信息化带动经营管理现代化，实现信息化建设从技术支撑向科技先导的发展战略转变。科技人员要转变服务观念,面向市场和客户，面向基层和一线，面向经营和管理，采取先期介入方式，广泛征求业务部门意见，针对客户实际需求，与业务部门密切配合，推广、开发适合各行实情的本地化产品和服务项目，参与制订相应的营销策略和方案，为产品营销和市场开发提供综合解决方案。同时，从金融产品效益分析入手，多角度、多层次、全方位剖析银行业务经营和市场潜力，为银行客户、产品和市场开发提供宝贵的信息和现代化的管理手段，为前台业务部门向事业部制过渡创造条件。 2、优质服务观念。“以市场为导向”的经营理念，客观上要求科技部门不断研究市场需要和客户需求，进一步加快科技产品开发和整合力度，积极配合业务部门对科技产品和需求进行调研，主动参与科技产品营销，促进科技与业务的融合，为客户提供全方位的科技服务和整体解决方案，实现从后台支持部门向前台服务部门转变。科技部门要抓住各行数据上收有利时机,转变观念,从后台走向前台,主动承担起产品经理角色，将本行金融产品系列化、规范化，分期、分批组织金融产品培训，让业务部门（尤其是客户经理和产品经理）和客户对金融产品有一个全过程了解，并与业务部门密切配合，紧贴市场和客户，寻找适合本行的产品和项目，主动营销、推广产品。 3、技术创新观念。创新是信息化建设的永恒主题，是提高银行市场竞争实力的手段。科技创新不仅仅是引进先进的设备和软件技术，更重要的是推动业务创新和制度创新，不断提高信息化建设投入产出效益、计算机系统运行效率和技术应用水平，增强银行可持续发展后劲。要建立业务创新、技术创新、制度创新的良性循环工作机制，进一步整合业务流程和管理规范，以模拟市场化动作为核心，创新合理的科技人才管理机制，疏通多元化人才通道，提高整个员工队伍的技术含量,实现科技人员从精通技术的专业人才向精通专业技术、银行业务和经营管理的复合型人才转变。 三、加大创新力度，打造支持业务快速发展的科技服务平台 1、技术创新。以数据大集中为重点，对全行业务软件进行大规模的升级和改造，将全行基本核算数据和客户信息全部上移到总行集中管理，大大减少数据交易环节和数据管理成本，提高信息采集和使用效益。在管理系统建设方面，建立全行统一的客户资料数据库和经营管理数据库，实现全行的数据共享和综合利用，为领导经营决策提供信息支持，提高全行的经营管理水平。以技术创新为动力，加大业务整合力度，构建统一的金融服务平台，形成传统业务和新业务相互支持、相互发展的局面。以网络改造为基础，大幅度提高网络传输速度，优化网络拓补结构，实现在线实时备份，充分挖掘网上资源潜力，构建安全、高效和畅通的网络传输平台。当前，要抓住数据集中和业务平台统一的有利时机，加快数据仓库建设，运用数据挖掘等技术手段，综合业务操作系统、信贷管理系统、中间业务系统、决策分析系统、经营管理系统等业务平台，对客户信息进行分析、加工和整理，实现客户的分类管理。并结合业务需要和决策层信息需求，对全行数据进行认真梳理，进一步整合现有管理信息系统，使综合业务系统、信贷管理系统、会计报表系统、中间业务系统、经营管理系统等数据共享，进一步加快决策分析系统、综合报表系统、员工考核系统、经营考评系统建设，为各级行领导决策提供科学的、现代化的管理手段，发挥参谋作用。同时，进一步加快客户关系管理系统建设，深层次挖掘客户信息资源，提炼有价值的客户信息，进一步稳定老客户，提升一般客户，发展黄金客户，提高与客户合作的能力和水平，增进客户的满意度和利润贡献度，最大限度地满足客户需求和市场需要，实现银行与客户“双赢”目标。 2、体制创新。随着扁平化改革不断深入和数据上收，商业银行科技管理层次趋于扁平化，管理半径不断延伸，管理规模日益扩大，管理内容发生了较大变化。因此，必须对现行科技体制进行调整，逐渐由分散管理型向集中服务型转变。各管辖行要将所在城区科技服务职能上收，由管辖行科技部门统一对口服务,对各支行科技专管员实行派驻式，逐步建立以管辖行科技部门为中心、以各支行科技部门为依托的集中式服务模式,进一步提升科技服务质量和效能。数据集中后，各行要根据资源优化配置原则，对全行科技力量进行结构性调整，重点加强各二级分行运行维护、网络建设、电子银行产品营销、安全管理等方面工作和一级分行科技规划、本地化产品开发、科技产品推广与营销、网络规划与管理、安全运行、基础管理、制度建设和科技培训等工作。随着业务发展和技术进步，逐步上移科技支持与服务中心，以一级分行为中心，逐步实现技术、产品、人才、服务集中管理，把各行科技部门打造成金融产品推广应用中心。 3、机制创新。活化运作机制，是搞好信息化建设的关键。一是将科技部门推向市场，按市场机制建立科技部门内部运行机制和科技人才管理机制，通过招聘、交流等多种渠道充实各行科技队伍，加大银行系统内科技人员集中使用力度，充分挖掘现有技术力量的潜力。二是创新科技人员考核机制和分配机制，实行科技项目内部招、投标制和项目经理制，项目经理对参与该项目的技术人员拥用充分的选择权，对项目经费拥有充分的使用权，对该项目负全部责任。通过尝试，逐步建立一套科学合理、适应市场化的激励机制和约束机制，确保技术支持工作积极主动、分工明确、定岗定责、配合协调和考核兑现。三是创新科技人员培训模式，打造一支复合型科技队伍。当今科技与业务不断融合，科技向业务经营的渗透力和转化力不断增强，客观上要求我们建立一支学习型、知识型、复合型的技术队伍，商业银行科技人员具有学历高、能力强、实践经验丰富和吃苦耐劳精神，这为科技人员走向业务前台、走向管理岗位奠定了坚实的基础。支持、鼓励科技人员合理流动，提高全行整体科技实力，将各行科技部门打造成培养和输送复合型人才的基地。科技人员要不断加强对业务知识学习和培训，牢牢把握现代信息技术发展潮流，积极深入到业务一线，搜集业务需求信息，分析客户需要，利用自身掌握的业务和技术知识，提出科学的流程再造思路和业务整合建议，增强科技对业务渗透力，实现科技人员从专门技术人才向复合型人才转型。四是创新信息化建设管理机制，将信息化建设纳入各级行的经营考核指标，纳入各行“一把手”工程之中。通过强有力的组织领导和管理措施，从根本上提高各行信息化建设管理水平。 四、加强科技管理，提高信息化工作的质量和效率 1、以市场需求为导向，加强金融信息化项目管理。银行信息化建设涉及到方方面面、错综复杂的关系，单靠科技部门无法完成这项重要任务，必须举全行之力，依靠各部门的支持和通力协作，才能有所作为。要按商业银行的发展要求，在各级行成立信息化建设管理机构，大力开发适合客户需求的科技项目和金融产品，用优质的金融服务，增强市场竞争实力。信息化建设项目的提出，事先必须经过可行性分析和论证。只有那些技术成熟、操作可行、效益明显的项目，才值得大力推广和应用。要理性处理短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的关系，围绕培植客户群体和增强竞争优势开展工作，不能用成本效益论的老眼光来看待信息化建设。要落实项目开发和管理责任，加强项目资料、文档管理和进度管理，制订项目应急预案，健全项目验收和成果申报制度，巩固和放大信息化项目和金融产品的品牌效应。 2、以优质服务为宗旨，加强技术支持与服务管理。信息化对业务经营的先导和支撑作用，在很大程度上取决于技术支持与服务质量。从某种程度上说，技术支持与服务是信息化建设的生命线。因技术服务是高层次的服务，是领先性的服务，是导向性的服务。按商业银行发展要求，加强对科技支持与服务工作的管理显得非常迫切而且重要。一是加强对科技人员的教育和管理，培养其爱岗敬业精神，增强其责任感和使命感，让其真正将自己的角色找准，把服务内涵把握住，自觉将提高技术支持与服务质量摆在重要地位，服务于业务发展大局。二是落实科技人员岗位责任制和工作质量考核制，将被服务单位满意程度作为信息化建设质量考核的重要标准，进一步提高科技服务水平。三是引进外资银行先进的信息化管理手段，逐步将非关键性的技术服务实行“外包”，以降低科技支持与服务成本，提高信息化建设投入、产出效益。 3、以安全运行为目标，加强信息化基础管理。金融信息化的不断发展，给基础管理工作提出了越来越高的要求。随着科技应用领域和范围不断扩大，伴随而来的计算机犯罪现象越来越突出，手段越来越高超。加强信息化建设管理，关键在于建立、健全内控制度和制约机制。一是要真正落实计算机风险防范责任制，出了问题，要追究操作员的直接责任、相关人员的连带责任、主管部门和领导的领导责任。此外，还要突出增强科技部门和计算机人员自身的风险防范意识。二是要建立技术人员和操作人员、开发环境和运行环境、前台操作和后台控制、系统管理和日常操作相互分离的内部制约机制。同时，加强对新形势下金融计算机犯罪的研究，改革和完善各项管理制度，并狠抓制度的落实，做到操作有规章，工作有检查，考核有依据，优劣有奖惩，运行有记录。三是要把握关键部位和重要环节。要将计算机安全责任逐一落实到网点，到岗位，到环节，做到大事有人抓，小事有人管，责任到人，奖惩到位。四是要加强安全检查。通过经常的、不定期的、突击性的信息安全检查，发现问题，督促整改，及时消除隐患，堵塞漏洞。同时，加强培训，提高全行员工科技素质和业务技能，增强其风险防范能力。
