爱华网跨国公司“死板”的标准化管理与“灵活”的市场导向到底会形成什么样的辩证关系？
文/张玥
近几年来，飞利浦开展了全球性的战略调整，包括从高产量、周期性的电子公司向医疗保健、优质生活解决方案提供者的转变，其中，把飞利浦从技术导向型的公司转变为市场导向型的公司，是这次战略调整的一个重要方面，它意味着飞利浦要以满足客户的使用需求为出发点来规划自己所要提供的解决方案，而不是以科技本身为出发点来思考。 在中国，市场导向同样是目前飞利浦公司的行为准则，这一方面来自于我们对公司全球战略调整的追随，另一方面也是飞利浦在中国进一步发展，尤其是针对二三级市场扩张的需要。这不禁使我想起一个问题：跨国企业在进入中国后赖以成名的标准化的质量、服务与内部管理，与以“因人而异”的灵活性为核心的客户需求导向，两者之间究竟是一种怎样的辩证关系？对今天的跨国企业和本土企业而言，应当如何协调使用标准化与客户导向这一对左右手，为树立品牌服务？我想就这个话题，谈谈自己的感想。
不同的竞争优势 在刚刚进入中国市场时，跨国公司的竞争优势更多地来自于以统一、可靠的质量、服务为支撑的国际品牌美誉度。在国际上，跨国公司经过几十年甚至上百年的经营运作，大都形成了自己完整的标准化质量控制和内部管理体系，这套体系使得跨国公司在进入一个新的市场时，其产品质量、服务水平等要素能够与国际市场保持一致，从而有效地赢得当地消费者的认同与喜好。跨国企业往往会在一些开放程度较高的大城市先取得成功，也是因为这个道理。在这一点上，本土企业在刚起步时与跨国公司的差距是相当明显的。 然而，跨国公司由于扎根中国的时间较短，对本地消费者的需求、文化习俗等因素了解不多，因此在对市场需求的了解与应对方面一直非其所长。如果把跨国公司的运营看作阵地战，那么本土企业所进行的更像是一场乡村包围城市的游击战。本土企业由于土生土长的渊源背景，对消费者的需求往往有着先天的敏感，并且以此为基础，发展出了一些适应客户需求、灵活多变的行为方式。 从改革开放开始至今，跨国企业和本土企业就是凭着各自在标准化管理和客户导向方面的竞争优势，在中国的市场上开辟着属于自己的天地，同时互相参考着对方的长处，为己所用。 标准化管理 标准化管理，是实现优化运营（OperationalExcellence）的核心。从改革开放至今，标准化管理与优化运营的概念是伴随着跨国企业的成长而进入中国的。在中国目前的公司管理中，优化运营的关键又在于严格的执行能力和持续不断地反思与改进。 在现代工商界，优化运营的概念较完整地体现在“全面质量管理”（TotalQualityManagement）中，它包含着以下四个方面： 1．思维模式---“持续不断地改进” 以持续不断地改进为追求的思维模式，是整个“全面质量管理”系统的逻辑基础。它是所有在这一系统中涵盖的行为内容的出发点，也从根本上统一了这些管理行为的最终目标。也就是说，所有实行“全面质量管理”的企业，都必须通过不断地审视现有的系统和运作模式，从而持续地改进质量、效率、服务水平。 2．计划行动核查措施（PDCA） 一个管理严密的现代企业，每一项工作都会从计划开始，计划确认后开始行动，对行动的过程和结果设置核查的机制，对于核查后表现良好的运营模式可以通过标准化的措施产生今后行动的指南，对于核查后发现需要调整的方面则采取新一轮的PDCA措施加以改进。这就是我们通常说的PDCA（PlanDoCheckAction）过程。 通过这一过程，一方面可以保证企业的行为与运作可以达到较高的水平，更为重要的是，根据“全面质量管理”的原则，PDCA并不是一次性的行动，而应当是永续型的行为模式，以达到持续不断地改进工作效果的目的。 3．溯源性分析（RootCauseAnalysis） 对于问题源头的追溯与分析，是全面质量管理的另一个重要组成，它指的是面对所出现的问题，不能仅仅看到其表面的成因，更应该深入分析造成这种问题的深层次的根源。比如，一台电视机不能正常工作，其表面原因可能是某一个电器元器件的损坏，但其根源性的问题可能存在于产品质量的监控，生产设计的缺陷，或供应链的管理，等等方面。对问题根源性成因的不断探索，是“全面质量管理”的精髓，也是现代企业优化运营的基础。 然而，这种溯源性分析所代表的思维模式，并不是包括中国人在内的大多数东方人所擅长的。由于文化背景与成长经历与西方不同，中国的员工一般更倾向于被动的接受任务和执行任务，而不是主动的追根究底寻找问题的实质，这可能是溯源性分析乃至“全面质量管理”在中国推行遇到的最大障碍。（未完待续） （作者为皇家飞利浦电子集团大中华区总裁）
