爱华网文/李圆 阿斯利康制药公司大中华区信息服务总监曹光正每隔两周就会在京沪间往返一次，因为他现在的工作地点在上海，而家在北京。这样的奔波始于他今年年初离开总部位于北京的诺和诺德（中国）制药公司。 在这9个月里，曹光正先后在阿斯利康中国完成了调查系统、关键客户管理系统、动态人员结构系统、报账系统、“虚拟办公”系统的建设和应用，总部和中国区高管都对他高效、务实的IT建设风格赞赏不已。这些项目也成为阿斯利康中国和全球IT项目的应用典范。由于他的出色表现，阿斯利康总部已开始在日本、南美等地推广这些IT应用。今年9月，阿斯利康中国区总裁特别将中国区所有业务部门的IT软硬设备的采购审批权交给曹光正。在此之前，阿斯利康各业务部门的IT设备都是按照总部规定的型号自行购买。拥有这一财务审批权，说明曹光正在阿斯利康获得了足够的信任，这一点即使是他的前任——总部派来的人也没有做到。 能够在如此短的时间内，在一家跨国公司建立自己的影响力、获得信任，曹光正对此并不觉得意外。他说：“CIO的工作是通过运用IT工具使业务部门有效地运用数据和信息，不断通过IT的创新性应用为业务带来价值，只要CIO对业务了解深入并与业务主管在目标上达成一致，就会得到信任。” 在中国的CIO群体中，在跨国公司担任中国区的CIO往往表现活跃，他们背靠国际化公司、吸取国际化管理经验、IT服务理念，成长得很快。他们通过自身的努力与智慧，不但在跨国公司中得到的话语权越来越多，还开始参与企业的全球化项目。当这些能力足够的CIO们“跳槽”后，面对全新的组织结构、人际关系、IT架构，他们依旧能够驾轻就熟，并快速释放出影响力。 心态很重要 曹光正就是这样一个CIO。6年前，他从微软到诺和诺德（中国）时，仅是一名普通IT经理，那时诺和诺德的IT部门连他在内只有两个人。当他离开诺和诺德时，他已是带领10多名IT员工、完成了几十个IT项目的高级IT经理，IT部门的工作也从单一支持系统与桌面，到提供全面的业务解决方案。他本人也从专职管理IT业务，逐渐开始参加公司的管理会议，并成为诺和诺德全球IT标准项目技术标准参考组成员之一、诺和诺德全球Siebel委员会与全球IT基础设施战略区域技术参考组成员之一。 曹光正的新雇 文/李圆 阿斯利康制药公司大中华区信息服务总监曹光正每隔两周就会在京沪间往返一次，因为他现在的工作地点在上海，而家在北京。这样的奔波始于他今年年初离开总部位于北京的诺和诺德（中国）制药公司。 在这9个月里，曹光正先后在阿斯利康中国完成了调查系统、关键客户管理系统、动态人员结构系统、报账系统、“虚拟办公”系统的建设和应用，总部和中国区高管都对他高效、务实的IT建设风格赞赏不已。这些项目也成为阿斯利康中国和全球IT项目的应用典范。由于他的出色表现，阿斯利康总部已开始在日本、南美等地推广这些IT应用。今年9月，阿斯利康中国区总裁特别将中国区所有业务部门的IT软硬设备的采购审批权交给曹光正。在此之前，阿斯利康各业务部门的IT设备都是按照总部规定的型号自行购买。拥有这一财务审批权，说明曹光正在阿斯利康获得了足够的信任，这一点即使是他的前任——总部派来的人也没有做到。 能够在如此短的时间内，在一家跨国公司建立自己的影响力、获得信任，曹光正对此并不觉得意外。他说：“CIO的工作是通过运用IT工具使业务部门有效地运用数据和信息，不断通过IT的创新性应用为业务带来价值，只要CIO对业务了解深入并与业务主管在目标上达成一致，就会得到信任。” 在中国的CIO群体中，在跨国公司担任中国区的CIO往往表现活跃，他们背靠国际化公司、吸取国际化管理经验、IT服务理念，成长得很快。他们通过自身的努力与智慧，不但在跨国公司中得到的话语权越来越多，还开始参与企业的全球化项目。当这些能力足够的CIO们“跳槽”后，面对全新的组织结构、人际关系、IT架构，他们依旧能够驾轻就熟，并快速释放出影响力。 心态很重要 曹光正就是这样一个CIO。6年前，他从微软到诺和诺德（中国）时，仅是一名普通IT经理，那时诺和诺德的IT部门连他在内只有两个人。当他离开诺和诺德时，他已是带领10多名IT员工、完成了几十个IT项目的高级IT经理，IT部门的工作也从单一支持系统与桌面，到提供全面的业务解决方案。他本人也从专职管理IT业务，逐渐开始参加公司的管理会议，并成为诺和诺德全球IT标准项目技术标准参考组成员之一、诺和诺德全球Siebel委员会与全球IT基础设施战略区域技术参考组成员之一。 曹光正的新雇主——阿斯利康制药公司，无论从企业影响力、规模、还是销售收入都比诺和诺德大，它是世界制药业前五强企业，2006年销售额超过260亿美元，诺和诺德去年收入为60亿美元。从相对小的公司来到阿斯利康，曹光正知道他将承受的压力。 面对压力，曹光正的心态良好。“CIO有时是一种心态。”面对新环境，他没有苛求公司给他什么特权，他觉得应该用事实证明自己的能力。他看不惯某些CIO在这个领域工作时间久了，身上逐渐具有的“老江湖”味——总觉得企业理应给他足够的重视，而当老板更多关注销售、市场、产品研发、忽略IT时，工作态度就开始消极。“老板如果不管业务，企业的销售、利润不理想，作为CIO也不会选择在这里工作。”曹光正说。 带着积极的心态，曹光正到阿斯利康后，做了很多CIO不愿意做的“小事”。比如，他看到阿斯利康的员工管理分散在各个部门，人事部对员工的去留难以及时掌握。他开发了动态组织结构图，当各个部门有人员变动时，会主动在同一个系统中修改数据，系统就可以自动生成最新的组织结构图。通过它，人事部门可以清晰地看到每个部门有哪些人、每个人的职位、联系方式等信息。这为曹光正后来建立的网上报账系统打下基础，因为员工的最基本数据是准确的。相比于建ERP系统、呼叫中心等项目，这些只需要2000美元或更低成本的IT项目只能算作“小事”，但曹光正并不因为它小而轻视它。主——阿斯利康制药公司，无论从企业影响力、规模、还是销售收入都比诺和诺德大，它是世界制药业前五强企业，2006年销售额超过260亿美元，诺和诺德去年收入为60亿美元。从相对小的公司来到阿斯利康，曹光正知道他将承受的压力。 面对压力，曹光正的心态良好。“CIO有时是一种心态。”面对新环境，他没有苛求公司给他什么特权，他觉得应该用事实证明自己的能力。他看不惯某些CIO在这个领域工作时间久了，身上逐渐具有的“老江湖”味——总觉得企业理应给他足够的重视，而当老板更多关注销售、市场、产品研发、忽略IT时，工作态度就开始消极。“老板如果不管业务，企业的销售、利润不理想，作为CIO也不会选择在这里工作。”曹光正说。 带着积极的心态，曹光正到阿斯利康后，做了很多CIO不愿意做的“小事”。比如，他看到阿斯利康的员工管理分散在各个部门，人事部对员工的去留难以及时掌握。他开发了动态组织结构图，当各个部门有人员变动时，会主动在同一个系统中修改数据，系统就可以自动生成最新的组织结构图。通过它，人事部门可以清晰地看到每个部门有哪些人、每个人的职位、联系方式等信息。这为曹光正后来建立的网上报账系统打下基础，因为员工的最基本数据是准确的。相比于建ERP系统、呼叫中心等项目，这些只需要2000美元或更低成本的IT项目只能算作“小事”，但曹光正并不因为它小而轻视它。 曹光正还将以前在诺和诺德应用效果很好的“虚拟办公”系统“移植”到阿斯利康。如今，阿斯利康中国的员工在家中通过互联网登录公司的“虚拟办公”系统时，所能看到的文档、浏览器、邮件系统、网上邻居及其他应用系统图标虽然是虚拟的，但他们真实的存储位置都在公司远程的服务器端。通过这个系统，员工可以随时访问公司的内部网、使用内部邮件系统、进行在线培训、在线调查以及使用授权之内的应用系统。曹光正用了3个月、2000美元就将这一系统完成，并积极在员工中推广。起初，他的老板对这一系统的有效性抱着怀疑态度，当曹光正亲自为他演示后，他对曹光正说：“没想到这半年多，你能对我有这么大的帮助。” 争取话语权
与曹光正相比，江玮在现在的岗位上的任职时间要略长一些。他辞去贝塔斯曼直接集团(中国)IT总监一职，到毕博全球开发中心任职高级IT经理1年半。这期间，江玮忙得马不停蹄，前后做了4件大事：网络改造、数据中心整合、安全认证、IT管理认证。其中，最轰轰烈烈的应该是数据中心整合。 2007年，毕博总部要在亚太区建立一个数据中心，以逐步减少区域服务器的部署。当时，包括中国、日本、韩国、印度、澳大利亚在内的本地CIO们都希望这个数据中心建在本国，因为这将极大提升该国在毕博全球IT条线的位置。其中，中国和印度两国是竞争的焦点。印度作为IT外包的大国，其CIO本能地认为应该由他们负责这个亚太区数据中心，江玮则积极争取这个数据中心设在中国，他的理由是中国的服务器设备多、IT人员也最多（印度有5人，中国则有17人），能够快速展开整合工作。不过，由于中国网络基础条件不算好、知识产权保护不到位等缺点，毕博总部最终放弃了中国。在得知总部的决定后，江玮并未放弃努力，他开始极力向总部推荐新加坡，“新加坡不存在网络条件差等缺点，最重要的是离中国最近，如果数据中心建在新加坡，那里没有毕博的IT队伍，在租用公共IDC后，必然需要中国区IT人员主导整合工作”。在江玮列举的大量事实前，总部最终选择将这个数据中心设在新加坡。 江玮之所以希望中国的IT团队能够主导这个数据中心，与他的“野心”有直接关系。江玮在进入毕博时，就向老板坦承，他希望在毕博有两条职业发展路径：一是让中国区成为总部以外的第二大IT支持中心，自己成为毕博全球IT高管的一员；二是成为毕博的合伙人，共同投资一些对外项目。正是因为有了明确的目标，江玮在很多事情上据理力争、不轻易妥协，毕博亚太区数据中心项目最终放在新加坡，他起了很大作用。他认为，只有这样，中国才能获得更多的资金、政策等，中国的IT团队才能得到锻炼，总部才能对中国越来越重视。这1年半中，江玮除了负责毕博中国的内部IT外，还负责对外的IT服务工作，这让他的团队有了更多的锻炼机会，并在中国区取得了不错的口碑。 要达到江玮设定的目标，需要他有足够的能力与技巧，而他也是个善用技巧的人。他利用总部推广即时通信工具之际，获得了所有总部IT高管的账号，他把他们加入自己的朋友列表，当对方上班在线的时间，他经常去问候一声、随便聊几句，以获得高管们对他的好感。另外，当他有一些想法时，他会主动发邮件给全球IT高管们，积极引导对方支持他的想法。江玮还培训他的IT团队成员如何给国外同事、高管人写信，比如想请对方如何做的时候，不能用“please”，因为“please”有命令的口气，而要用“Wouldyouplease”。 “对于我们这些在跨国企业做CIO的人而言，如何与外国同事沟通、合作，展现出中国人的智慧、承诺和贡献，非常重要。”曹光正说，“这需要我们有全球化的视野、主动的沟通技巧，并利用一切机会，不断推销中国和我们自己，让外国同行知道我们在中国做的和他们一样好，甚至比他们更好。” 中国近20年的发展速度，使中国成为每个国际化公司不得不优先考虑、重点发展的市场。据多家市场调研机构的分析，到2015年，中国经济总量将超过日本，成为仅次于美国的世界第二大经济体。从战略上讲，中国在绝大多数跨国企业中得到了足够的重视，阿斯利康、毕博也不例外。 从阿斯利康的CEO、CIO等高管访问中国的次数、对中国投资的承诺就可以看出来其对中国市场的高度重视。阿斯利康承诺未来3年将投资1亿美元用于建设中国创新中心，增加数千万美元加大在中国的药品生产规模、提高原料药采购的比例。但是，在阿斯利康的260亿美元的年销售收入中，中国（含香港）只占不到2%，美国是55%、日本超过15%。在曹光正看来，只有中国市场的销售收入对一家全球公司的贡献超过5%以上，他们的中国区CIO才有可能获得真正的话语权。 不过，销售收入和贡献暂时的不足，并不妨碍跨国企业的中国CIO们影响总部对中国及亚洲的IT策略。虽然阿斯利康将亚太地区的数据中心放在新加坡，但其全球CIO、CTO在今年9月访问中国时明确表示，中国的IT应用与信息系统整合得很好，运营有效、成本经济，不排除两年后，随着中国业务的发展，在中国组建本地数据中心。
