爱华网文/珍妮.利特卡,亨利.明茨伯格 压力和平衡：企业需要学习的东西 正如这四个故事所表达的，设计过程中有很多方法——当我们谈到设计时，我们的意思可以有很多种。这四个故事只是这些可能性的几个例子而已，使我们可以继续研究设计所具有的核心压力，以及每种方法对此做出的不同平衡反应。这些压力和平衡对于企业具有重要的价值。 设计者的压力：谁设计？ 谁负责设计？那些更了解设计、更具有全球视野的、明确知识的专家，还是那些具有专门的、默认知识因而能够更好地理解的使用者？当进行更具有激进变化特征的产品设计时，设计师主导的过程具有更明显的优势。比如巴西利亚的设计，就是一个大胆创新的艺术品——似乎加入到潜在用户组成的团队并不能设计出这样一个具有未来派风格的城市。作为用户，大部分人都渴望获得一种熟悉感，而不是新奇感。激进的设计离我们的生活比较远。 但是拒绝使用者的参与要付出什么样的代价？巴西利亚实现的设计者的初衷是混合的。试图建立一种平等关系的标准化给许多人带来匿名的感觉。大部分居民没有得到一个强化了的社区，反而觉得个人隐私受到了损害。他们不仅无法享受这些有序的空间，反而怀念过去那些凌乱的街区。除了超级住宅区的共同点之外，旧的阶级制度仍然存在。过度依赖专家的设计过程所存在的风险在这时一览无遗。如果这让人想起企业的战略计划，那是因为公式化设计是企业界偏好选用的方法。这种公式化的方法（及其对设计者世界观的强调，与专门知识的断裂）代表了设计的“阳”性。公式化设计是雄心勃勃、积极进取和具侵犯力的。这一设计方法主要依赖于技术与信息，如果出现错误，那就是致命的。该方法与其用户的分离也是一个潜在的致命缺陷。但是，如果有足够强大的推动力、对形式的透彻了解以及合理的预测，那么也有可能发生重大变化。确实，从许多方面（人均收入、空气质量和交通拥堵状况的减轻）看，巴西利亚今天都是一个繁荣的都市。 幻想式设计也可以进行控制，就像主导公式化设计的专家抗拒反馈一样。弗兰克·赖特（FrankLloydWright）就是一个经典的例子，他以不愿放弃对自己设计的控制权而闻名。一位批评家说，住在一所赖特设计的房子里，感觉就像是住在博物馆。赖特空旷风格的设计不受人们的喜爱，并不是客户反对他的基本价值观，而是因为客户们只是想要能够在自己的家里随意安排摆放自己的家具！ 想要实现显著的变化，公式化设计师和幻象式设计师都必须说服用户接受极端的设计方案，对话和演变设计则必须让用户参与时能够产生更具创新性的设计构思。 为了解决前一个问题，毕尔巴鄂博物馆的建筑师弗兰克·格里（FrankGehry）提供了一个方案。他认为设计师在激进的设计中必须提供“概念上的帮助”——一些用户感觉熟悉的事物，以帮助他们在周边不断发生的变化时理解设计，稳固他们在奇怪设定中的信心。 那些说服他人的设计师会交替提供新颖的和熟悉的事物，因为他们知道用户是如何看这个世界的。 因此，“谁设计”这一矛盾的平衡明显地体现在对专家及其想象能力（但是可能很难实施）的依赖与对客户“我也是”的平淡取向的依赖之间。 设计过程的压力：应当如何进行设计 第二种压力与“谁设计”这一问题既相关又存在区别，这种压力主要解决如何设计以及将压力问题纳入设计中，这种压力存在于控制设计过程实现一致和秩序与开放对话和冒一些风险实现创造性和拓宽参与范围之间。让非专业人士参与其中可以带来有价值的归属感和专业知识，但是也可能带来混乱和平淡的解决方案。要想从用户那里获得更多更加有创新性的思想，还要注意如何解决这一压力问题。 不管是在管理还是设计领域内，成功的领导者似乎都有一种天生的直觉，他们知道何时让灵活性出现在对话中，何时激发团队成员的潜力去创造更好的解决方案，以及何时放弃寻求一致意见插入上级命令。他们并没有什么公式，只有对细节、潜力和可能性的敏锐感觉。成功领导者/设计师似乎能够适当放弃控制，在不失去一致性的情况下寻找创造力。坎普拉德的版本似乎值得借鉴，它能够同时收紧与放松，以同时利用公司员工和客户的集体创造力。有很多机会可以将这种对话式的设计引入到商业中来。 正如杜安和普莱特－齐伯克在他们的专家研讨会中展示的那样，专家在挑战现状、讲解新机会以及保持对话顺利进行直到新的机遇出现方面起着重要的作用。迫切要求保持秩序的，接受赫伯特·西蒙所谓的“令人满意”的妥协，只会出现平庸的设计，放弃因为对混乱保持耐心而创造可能性的机会。创新设计通常都是在一团混乱中开始出现的。 那些正在寻求更好的设计理念的企业领导人应该小心应对各种挑战，如对因为害怕出现混乱而过早达成一致现象进行预防，保持对话的顺畅进行也是突破性设计出现的一个前提条件。格里注意到，客户对重复过程中的不确定性感到非常不适应；通常他们会努力去把设计确定下来，结束不确定性。而对话式设计又以不同于公式化设计和幻想式设计的方式对领导人发起挑战。关注等级、权力和独裁领导的企业文化会妨碍良性对话的进行。我们都知道机会隐藏在每个公司的部门、区域和职能之间的空白地带。但是却并不知道如何筛选出这些机会。认识到对话在探索新的可能性的角色，可以会带来引人注目的创新。 设计的压力：设计何时可以最终完成？
终于，到了名词和动词交集处出现的最后一种压力：我们什么时候宣告设计完成？设计何时结束？世界并不总是一成不变的，但是设计却必须至少在一段时间内保持不变。建筑总要进行建设，产品需要进入市场，战略需要进行明确，结构也要被建立起来。所有设计都会面临的一个难题是：如果使设计在适合环境的同时又能保有其完整性。换言之，设计如何才能既发生变化又保持连贯性？ 最终，并没什么问题。我们既不能固步自封也不能不去改变。因此，我们要二者择一。安迪·格鲁夫在领导英特尔公司的时候，将公司的战略过程演化选择性地放到了混乱和专注的循环之中——有时去适应环境，有时又封闭自己。总是在发生变化的公司——不断地自我认识，总是设想新的战略或其他内容，引进新的变革顾问团队——永远不会自满，并且其状况也要比那些一成不变的公司好很多。即使是演化最厉害的设计也必须在一定时间内保持不变——Linux的确有结束的时候，但是也会一次又一次地重新开始。演化并不像周期性变化那样持续不停。 企业可以从中学到什么呢？我们相信，关键是把基本的东西做对，这样才可以容易地改变细节问题。 想象科德角房屋简单而又功能齐备的设计。这些房子最早建于殖民时期，经历了数世纪之久，到20世纪50年代，已经成为美国最受欢迎的房屋设计样式。为什么？因为它的可成长性(growability)——天窗、厢房、以及其他附加物都可以在宽大的屋顶下进行调整，而且价格便宜，还不会破坏原有设计的整体性。我们希望企业蓝图也能像科德角的房屋一样——拥有保持一致和完整的核心结构的计划，结合了可成长的外部痕迹以及灵活的内部机制。斯图尔特·布兰德（StuartBrand）的《建筑如何进行学习》（HowBuildingsLearn）一书说明了看起来固定不动的结构是如何随时间的推移而改变的。 围绕可成长的核心运转也在可可·香奈儿（CocoChanel）的黑色小礼服上得到了完美体现——令人惊艳的持久不衰的设计。香奈儿的这一发明在20世纪20年代为她带来了荣誉，这一灵感来自于法国家庭的女仆制服。这一设计立即获得了成功，并且在一个世纪后的现在仍然非常流行。这一设计在时装这个最时尚的行业仍然流行说明了什么？最能打动人的方面是设计中简单的一面。黑色小礼服既没有过分剪裁或修饰，颜色也没有过于花哨。相反，礼服本是只有一层黑色的底色而已，从而使穿着者可以自己动手为即将参加的晚会进行装饰：带上珍珠项链，穿上高跟鞋，系上一条明亮的丝巾或披肩，打扮完毕。无限的可能性使黑色小礼服一度成为女士衣柜里最实用也最优雅的必备衣装。现在它仍然具有不可思议的永恒性，同时“迎合”了当今的时尚。宜家有着类似的成长型核心——Linux同样如此。 毕加索一个著名的观察结论是“已经完成的作品是死的作品，它已经被杀掉了。”或许我们不应该让我们如此多的设计都成为完成品，相反应当将它们看作是正在进行中的作品。这样，用户就可以参与到作品的制作过程中来，而不仅仅是观察已经完成的作品。 重要的是要认识到任何设计过程的最后阶段都有些任意。如格里所说：“在某个地方我停下来了，因为本就应当如此。我并没有给出一个结尾，但是我认为的确存在现实的压力，迫使我以我认可的方式完成作品。”一旦宣称设计过程结束，那么设计也就确定下来了，之后就是开始建造。但是，正如雷蒙德对软件设计的观察：“通常只有在经历了解决方案的实施后，你才可能真正了解问题何在......如果你想要使设计正确，那么在开始前就要经过至少一次的准备。” 按照这一观察，相较于提供一个旨在使作品正确的结尾，我们以一个简要的提示打住这次对话：设计和管理并不是去解决不同需求之间的压力，抑或这些需求之间的功能问题。成功的设计，就像成功的管理一样，不可避免地需要同时关注专家意见、洞察力、参与性和适应性方面的需求，这四个词就是我们前面讲到的四个方法的关键词。 设计并不是管理的一个比喻，但是，正如西蒙所说，它却是管理的根本。巴西利亚、黑色小礼服和金门大桥的故事并不仅仅只是有关设计的故事，它们同时还是管理案例。城市、建筑、产品、服务、系统、结构和战略，所有这些都需要将专家意见、洞察力、参与性和适应性结合在一起，同时还需要面对设计、设计过程和设计师带来的压力。要想欣赏到这些，就要做出更多成功的设计，从而改善我们的日常生活。
