爱华网相对简单的业务结构限制了城商行跨区域发展的协同效应，而地理范围的局限又阻碍了创新业务的推出，最终，城商行只能分享本地经济的增长。一旦本地经济增长减速，城商行将首先受到重创
螺旋式成长 优质城商行，每每是当地商业银行中的“地头蛇”。它们更了解当地市场、当地企业，有着与生俱来的本地化优势。 而目前，这些快速成长的城商行面临的最大挑战是：如何成功复制本地经验，实现由城市商业银行向区域性银行的转型。 挑战的难度在于，作为地区性商业银行，城商行过于集中的贷款结构为成长埋下了隐忧，而相对简单的业务结构又限制了跨区域发展过程中协同效应的发挥。 实际上，商业银行的各项业务有不同的规模化门槛：中小企业融资的门槛最低，住房抵押贷款和理财服务居中，而信用卡、汽车信贷、投资银行等业务则需要足够庞大的客户群才能分散风险、分摊研发和营销成本。 因此，过快的业务拓展、跨越中间阶段而过早地进入汽车贷款、信用卡等市场，将导致城商行过早地与全国性银行开始正面竞争，结果是成本的上升与新业务的夭折；另一方面，一味拓展地域，一旦业务创新无法跟上，其结果必然是简单的网点相加和1+1<2的并购效应。 本地化优势难以进行快速的区域性复制，而国内证券化市场的缺失进一步阻碍了地区银行专业化道路的发展。怎么做？ 《证券市场周刊》研究表明，城市商业银行完全可以通过地域规模与业务范围交替扩张的螺旋式成长来实现成功转型。 这种螺旋式成长的路径为：在以并购手段进行地域市场扩张的同时，引入适合自己规模的新业务，然后将此类新业务与新并购的银行网点结合，使新网点的业务范围从原来简单的存贷款，拓展到住宅抵押贷款、理财等业务上，从而提升单一网点的效率，激活新资产的增值潜力。 在这一过程中，新业务的研发成本、营销成本在新的市场范围内被有效摊销。最终，城商行在向区域商业银行的转型过程中将找到适合自己的市场定位。作者:本刊特约研究员杜丽虹/文
截至2006年末，中国共有城市商业银行100多家，占境内金融机构资产总额的5.9%，平均资产规模200亿元左右。2007年7月，南京银行、宁波银行两家城市商业银行在A股上市，标志着城商行进入资本扩充的新阶段。 与全国性相比，城市商业银行的业务一般集中于本城市，在本地区的市场份额排名一般在国有四大银行之后：南京银行在南京市商业银行中存贷款均排名第六，在“四大”和交行之后，市场份额在5％-8%之间；而宁波银行在宁波市的存款排第四，贷款排第五，市场份额在7％-10%之间。 为了克服规模上的劣势，国内的城商行大多将中小企业贷款确定为核心业务：宁波银行对中小企业的贷款占总公司贷款额的92.9%，而南京银行也提出要做“中小企业银行”。明确的业务定位给江浙一带的城商行赢得了激烈竞争市场上的生存空间，并伴随着当地民营经济的成长而快速发展起来。 中小企业融资不仅成长快，受到的来自资本市场的脱媒威胁也较小，这就使银行相对于企业在贷款谈判中的风险溢价能力更强，贷款利率一般在国家规定的基准利率之上再上浮一定比例，而对本地经济的了解使城商行能够将不良贷款率控制在较低水平，从而尽享高利差的好处（详细论述请参考本刊今年第22期《明星银行的中小企业融资术》一文）。此外，对公业务的集中发展提高了银行的人均利润率，降低了成本收入比。 城商行跨区域发展的瓶颈 城商行业务和客户集中的特点，在为其带来高回报的同时，也给银行的进一步发展设置了瓶颈：对中小企业贷款的过度依赖，使银行的业务结构相对单一，传统的存贷款业务成为最主要的收益来源，中间业务的非利息收入占比低（比如，南京银行的手续费收入仅占营业收入的3.8%），而对本地经济的过度依赖，则使城市商业银行面临严重的资产集中度高的隐忧。 截至2006年12月31日，南京银行前十大客户贷款余额占净资本额的64.83%，高于国家规定的50%的上限，最大客户的贷款余额占净资本额的8.04%；而宁波银行前十大客户的贷款集中度在2004年时曾一度高达83.66%，几经努力才将贷款集中度勉强降至国家规定的上限以内（48.92%）。 贷款资产的高度集中增加了银行对区域经济的敏感度，并随区域经济的波动而呈现较大的业绩震荡，这对于银行这样一个汇集风险的行业显然是不利的。因此，解决资产集中度高的问题已成为城商行发展中的首要问题。 为此，2005年12月，银监会批准上海银行设立宁波分行；2006年8月，批准北京银行设立天津分行；2006年11月，批准南京银行设立泰州分行；2007年2月，宁波银行也在上海设立了分行；此外，南京银行还参股了日照商业银行。 与此同时，其他一些地区的城商行也在通过重组合并的方式实现城市商业银行向区域商业银行的转型： 2005年11月，以合肥商业银行为中心安徽省内的5家城市商业银行和7家城市信用社合并为徽商银行；2007年1月，无锡、苏州、南通、常州、淮安、徐州、镇江、扬州、岩城、连云港江苏省内的10家城市商业银行合并重组为江苏银行；2006年11月，银监会同意平安保险以深圳市商业银行为核心整合旗下商业银行资源。 从城市商业银行向区域性商业银行的转型已成为城商行发展的必然趋势，而在这一过程中，并购将成为市场经济中地区性银行跨区域扩张的主要手段之一。 但问题是，目前国内的城商行主要从事中小企业融资，凭借的是对本地企业的风险定价能力，而这种本地色彩较强的知识资本在跨区域扩张中能否成功复制存在较大的不确定性；此外，城市商业银行相对单一的业务结构在地域扩张中也不太容易形成协同效应。国际上，花旗等大银行的跨区域扩张通常是以高附加值的产品为先导，激活当地网点的价值潜力；而目前国内城商行的业务结构雷同，部门之间的交叉销售效应弱，总行对分行除了授权和审核功能外，产品上的支持力度较弱，这就大大降低了并购后总行对新网点的增值潜能。
如果风险定价的区域性经验再不能得到有效复制，那么并购的过程将只是网点和人员的简单相加，不能产生1+1>2的效果，甚至还可能由于对新市场的错误理解而导致1+1<2的结果。 总之，相对单一的业务结构和对本地经验的过度依赖，使国内的城商行在地域扩张中面临瓶颈。 在跨区域的规模化扩张受阻的同时，城商行的业务创新战略也面临高成本的门槛。 对于银行业来说，成长既可以来自地理范围的扩张，也可以来自业务的创新和对客户的深度挖掘。目前，南京银行、宁波银行都提出了在巩固中小企业融资优势的同时要拓展零售业务、资金业务和中间业务，但两家银行目前的创新业务比例都还很小，而且面临规模不经济的考验。 以信用卡业务为例，国际上公认的盈利门槛是100万张，中国由于竞争激烈、“死卡”比例高，因此，实际的盈利门槛可能要达到200万张。在这一背景下，任何一市乃至一省的区域性银行都很难突破信用卡业务的规模化门槛。 又如理财业务，对于全国性银行来说，一个新产品的推出，其研发和营销成本可以在全国范围内摊销，但对于城商行来说，成本的摊销范围仅局限于一个城市内，这就大大增加了银行的创新成本，使新业务变得不经济。规模的劣势阻碍了银行创新业务的发展。 那么，城商行该如何突破区域的瓶颈和业务创新的门槛？ 不同的业务有不同的规模化门槛 研究美国银行业，我们发现，不同规模的银行有其最佳的业务范围，而不同业务又有着不同的规模化门槛。 在美国FDIC（联邦存款保险公司）担保的7380家银行中，仅有27家专业化的信用卡银行，以汽车贷款为主的消费信贷银行有116家，而专业化抵押贷款银行有796家，专业化企业贷款银行多达4720家。
可见，信用卡业务的市场集中度最高，要求的规模化门槛也最高；以汽车贷款为主的消费信贷，抵押贷款居中；而企业贷款，尤其是中小企业贷款的市场集中度最低，规模化门槛也最低。 实际上，如果把FDIC担保的银行按资产规模分类，资产规模在100亿美元以上的银行有88家（截至2007年3月31日），相当于国内的四大国有银行和股份制银行；资产规模在10亿-100亿美元的银行有408家，其竞争地位与国内比较优质的城商行类似；而资产规模在1亿-10亿美元的银行共有3425家，国内的城商行大多落在这一区间内；最后，资产规模小于1亿美元的银行在美国有3459家，对应国内的农村信用社等金融机构。 资产规模在10亿-100亿美元的银行是美国存贷比最高的银行，它们与中国的城商行一样，大多以中小企业贷款为主，贷款利差较高；随着银行规模的扩大，贷款对象的信用等级也在上升，利差逐渐减小；资产规模大于100亿美元的银行，不仅存贷比降低了，利差也明显低于规模较小的银行。 与公司银行业务的低集中度相比，在零售银行业务方面，市场集中度普遍提高，规模化门槛也有所上升。 同样是房地产抵押贷款，在开发商贷款和商业地产抵押贷款方面，规模在1亿-10亿美元的银行占比较高，但在住宅抵押贷款方面，占比最高的却是资产规模在100亿美元以上的银行。 不过，总体上，在住宅贷款方面，银行的规模化差异并不明显，小银行同样可以在这一市场上生存。 类似的适于中型银行生存的市场还有资产管理业务，对于资产规模在10亿美元以下的银行，1美元的资产仅能吸引来0.5美元的资产托管额，但当资产规模突破10亿美元的门槛后，财富管理额急剧上升，规模效应明显提高。因此，地区性银行的适度规模拓展就可以突破财富管理业务的门槛。 不过，在其他消费信贷和创新业务上，规模化的门槛则是较高的，如目前国内盛行的循环贷业务就具有明显的规模化特征。随着资产规模的上升，该业务在总资产中的比重也直线上升，类似的还有车贷等个人消费信贷产品，都要求足够大的资产包来分散高违约率的风险。 至于信用卡、投资银行等业务，更是高度集中，资产规模在10亿美元以下的银行根本无法进入这一市场。 由图1可以看出，银行的各项业务沿着资产规模化与业务多元化的两个轴呈曲线分布，在图1的左下角是规模化门槛最低的中小企业贷款业务，依次往上是一般企业贷款、住宅抵押贷款、财富管理业务、居民循环贷款、汽车消费信贷、信用卡、投资银行等业务——随着银行规模的扩大，新业务的规模化门槛被不断突破，银行可引入的业务也越来越丰富。 在非利息收入方面，美国资产规模在3亿-5亿美元的银行，非利息收入的占比仅为16%，资产规模在5亿-10亿美元的银行非利息收入占比略升至17%，而资产规模在10亿-100亿美元的银行，非利息收入占比进一步上升到20%，资产规模突破100亿美元的银行，非利息收入的占比大幅上升到30%以上。 业务的多元化提高了单个网点的使用效率，进而降低了单个网点的成本——实际上，在美国，尽管大银行员工的薪酬更高，但它的成本收入比却是最低的。 综上所述，对于多数地区性银行来说，资产规模化与业务多元化之间是一种正相关的关系。 尽管在美国有相当数量的专业化银行，可以借助证券化手段将专业化优势迅速放大，使银行在不进行多元化拓展的情况下，仅沿规模化的横轴就可以迅速壮大（如全球最大的信用卡刷卡银行美国运通、全美最大的抵押贷款银行Countrywide等，参见本刊2007年4月14日刊封面文章《信用卡泡沫》和5月26日封面文章《选哪只银行》），但这一成长路径却不适用于多数地区性银行。因为地区性银行的专业化优势大都具有较强的本地色彩，难以进行快速的区域性复制，从而无法形成足够分散的组合而进入证券化市场。 在这种情况下，地区性银行的成功扩张必然是地域规模与业务范围同步拓展的螺旋形增长路径，即，在以并购手段进行地域市场扩张的同时，引入适合自己规模的新业务，然后将这一新业务与新并购的银行网点相结合，使新网点的业务范围从原来简单的存贷款，拓展到住宅抵押贷款、理财等业务上，从而提升了单一网点的效率，激活了新资产的增值潜力。 而在这一过程中，新业务的研发成本、营销成本也就在新的市场范围内被有效摊销了。最终，城市商业银行在向区域商业银行的转型过程中找到了适合自己的、介于城商行与全国性银行之间的市场定位。 由于中型银行对中小企业客户的风险定价能力和与市场规模相适应的业务范围，可以为自己赢得较高的利差和较高的资产使用效率，结果在总资产回报率方面，中间规模的银行回报率反而是较高的。 不过需要注意的是，在从城市商业银行向区域性商业银行的转型过程中需要不断构建与地域范围相匹配的业务范围，以时刻保持规模经济与范围经济的有效性。 过快的业务拓展、跨越中间阶段而过早地进入汽车贷款、信用卡等市场，将导致城商行过早地暴露在全国性银行的业务竞争范围内，结果是成本的上升与新业务的夭折；另一方面，过快的地域拓展、无法跟上的业务创新也将使城商行过早暴露在专业化银行的业务竞争范围内，结果是松散的地域结构和1+1<2的并购效应。 目前，中国城商行还只处于图1的左下角，地区规模的限制使城商行在业务创新的成本摊销方面处于明显劣势，在当前规模下很难引入其他创新业务；但相对单一的业务结构又阻碍了规模扩张中协同效应的释放，结果导致企业陷入两难的境地。 那么，城商行该如何突破成长的困境，从图1的左下角走出来呢？ 看美国地区性银行怎样扩张 沿着一条规模与业务范围交替扩张的螺旋式增长路径，Suntrust和MI银行都已经成功拓展为具有百亿美元资产的大银行。 Suntrust，地域扩大加业务拓展 Suntrust是美国最大的地区性商业银行之一，其业务范围集中在美国东南部和亚特兰大中部地区的佛罗里达、佐治亚、马里兰、田纳西、佛吉尼亚和哥伦比亚等地区。 凭借高成长性的地理优势、优良的信贷质量、深度的客户挖掘和熟悉本地业务的管理团队，Suntrust成为地区性银行中的佼佼者。截至2001年末，公司已经拥有了1100个分支机构和1990台ATM机，资产总额超过千亿美元。 同国内效益较好的城市商业银行一样，地区经济的良好成长性是Suntrust成功的基础，其所在地区的预期增长率都在8%以上（美国经济平均的预期增长率为4.8%）。良好的地区经济增长环境为银行贷款质量提供了良好的保障，与美国许多全国性大型银行相比，Suntrust的不良贷款率一直是比较低的。 随着全国性银行的并购整合和专业化银行的崛起，地区性商业银行的市场空间开始受到挤压，在此背景下，Suntrust开始了主动转型——在巩固传统中小企业贷款业务优势的同时，开始地域扩张与业务创新。 2001年，Suntrust先是沿图2中业务创新的纵轴收购了AMA公司，引入了资产管理业务，然后又从索罗门·美邦手里买来了RobinsonHumphrey，强化了资本市场业务。 2002年公司开始横向规模化扩张，并购了Huntington银行的佛罗里达分支，增强了自己在该州的市场份额；2003年，公司又纵向扩张收购了Lighthouse和SunAmerica两家以抵押贷款为主的银行，强化了抵押贷款业务能力。 2004年再次横向扩张，收购了NCF公司，进入了北卡罗莱那和南卡罗莱那市场，同时，纵向扩张收购了Seix投资咨询公司，强化了固定收益业务方面的资产管理能力；2005年进一步纵向扩张收购了保险代理公司Carswell，把保险产品引入了资产管理业务范围。 2006年，公司再次横向扩张，并购了佛罗里达社区银行在沃玛特里的分支机构。 横向规模扩张与纵向业务扩张的交替进行，形成了Suntrust螺旋形增长的扩张路径，而在这一扩张过程中，并购获得的新业务与新网点结合，提升了原来网点的运营效率，使公司廉价收购的许多亏损网点迅速扭亏，从而实现了有效增值。 而规模的扩张又帮助企业在新的台阶上突破了新业务的规模瓶颈，有效摊销了新业务的并购成本，最终，不断攀升至新的规模。 沿着上述路径，5年时间，Suntrust的营业网点增加了50%，到2006年末，其分支机构达到1701个，并拥有2569个ATM机，而业务范围也拓展到五大板块：其中，贷款资产中企业贷款占29%、居民抵押贷款占28%、房地产次级贷款占12%、房地产开发贷款占11%、商业地产和企业抵押贷款占10%、消费信贷占10%（图3）。 目前，Suntrust以1800亿美元的总资产跻身全美前20大金融机构之列，并实现了20年每股收益年均10%稳定增长的良好业绩。 MI，实体网点加数据信息服务 如果说Suntrust是以其“规模扩张”与“业务拓展”的优势配比从众多地区性银行中脱颖而出，那么，Marshall&Ilsley（M&I）银行则是凭借“规模扩张”与“信息延伸”的最佳配合而异军突起的。 在过去的6年中，这家总部设在威斯康星的地区性银行总共进行了30次并购，其中12次是实体网点的地域扩张，而另外18次则是旗下从事电子支付和金融数据处理的子公司Metavante对信息技术企业的并购，实现了实体网点借助信息网络在全国范围内的延伸（表3）。 在沿规模横轴的扩张中，2001年MI并购了NationalCityBancorp.，强化了其在明尼阿波利斯地区的优势地位，同年并购了另一家银行在亚里桑那地区的12家分支机构，2002年进一步并购了另外两家明尼阿波利斯地区商业银行Richfield和Century，同年并购的还有密西西比河谷银行。 2006年，MI又并购了圣路易斯地区商业银行Trustcorp和堪萨斯地区商业银行GoldenBanc，后者为公司贡献了堪萨斯和佛罗里达地区的39个分支。2007年，公司计划并购明尼阿波利斯地区商业银行Excel和奥兰多地区商业银行UnitedHeritage，其中UnitedHeritage将为公司在佛罗里达的业务再增加13个分支。 通过上述并购，MI不仅巩固了其在威斯康星州明尼苏达地区的优势地位，也加大了对周边地区的拓展力度。 到2006年末，公司在威斯康星州本部已拥有195个分支机构、在亚里桑那有46个、在明尼苏达有18个、在佛罗里达有17个、在堪萨斯有17个、在俄克拉荷马有3个，在拉斯维加斯还有1个分支机构。2001年时，MI银行在威斯康星以外的市场仅贡献了公司净利润额的3%，而到2006年，这一比例上升到27%。 在拓展商业银行领地的同时，MI也同Suntrust一样在进行着纵向的业务拓展。只是不同于Suntrust以资产管理和抵押贷款为突破口，MI选择了在数据信息服务这一领域集中突破。因为在数据信息领域上，小银行与全国性大银行的差距并不大，而且信息网络可以帮助地区性银行突破区域的限制，实现虚拟世界中的全国化发展。 MI的理念就是用先进技术来撬动商业杠杆，获得更大的增长机会。为此，公司以旗下专门从事金融数据处理与电子交易服务的子公司Metavante为主体进行了一系列并购： 2001年并购了金融信息网上服务商401Kservice.com公司、BroktTech公司的北美网银业务、电子支票申请服务商Cyberbills和Derivion公司；2002年并购了在线支付管理服务商Paytrust、SpectrumEBP，养老福利账户信息管理领域的领先者BenePlan。 2003年，MI进军医疗保险市场，并购了PrintingforSystem公司；2004年并购了银行交易系统服务商VECTORsgi、自动客户关系管理服务商NuEdge公司、信用卡和支票的电子结算服务商Response、运营着全美最大电子转账系统的NYCE公司、影像支付技术公司AdvancedFinancialSolutions、银行系统的软件和设备商Kirchman。 2005年MI并购的对象包括政府交易支付系统的供应商LINK2GOV、社区银行系统的服务商Brasfield、抵押贷款银行系统的服务商GHR、福利和医疗账户系统的服务商Med-I-Bank，以及拥有先进浏览影像技术的TREEV公司和拥有反洗钱技术的PrimeAssociates公司。 2006年，MI进一步强化了医疗支付系统，收购了AdminiSource公司，同年还收购了VICOR公司，一家在企业支付系统上拥有领先优势的公司；2007年MI已经确定的收购对象是ValutecCardSolutions公司，它可以延伸MI在店内礼品卡和积分卡系统方面的市场。 5年时间Metavante公司共进行了18次并购，在获取了大量先进技术的同时，也拓展了自身在电子支付、交易和金融数据服务市场上的份额。目前，Metavante已是美国金融与电子交易方面最优秀的公司之一，销售额从5年前的6亿美元上升到15亿美元，并为集团贡献了1.6亿美元的净利润，占公司收入总额的40%和净利润总额的20%。 除了可观的利润贡献外，Metavante先进的电子交易支付技术和高质量的金融数据处理能力也为公司的商业银行业务增色不少。 2006年公司的电子银行网页入选全美Top10，其网银安全性被JavelinStrategyResearch评为全美金融机构最佳，而方便性则被ChangeScienceGroup评为全美第三。2007年公司将启动一个新的网络界面InterNetConnect（INC），为企业客户提供网上管理现金的便利，从而可以为商业银行部门吸引更多企业客户。 此外，先进的电子技术更为MI吸引了大批的金融机构客户，为此公司专门成立的机构客户组（FinancialInstitutionsGroup,FIG），为机构客户提供从交易平台到组织流程等全方面的咨询服务，该部门在2006年获得了10亿美元的销售收入。 借助Metavante的平台，MI已将客户范围延伸到全美50个州，其旗下的NYCE借记卡支付网络已经在包括夏威夷在内的47个州内得到金融机构的认同，而它的电子转账系统也开始进入加拿大市场，在医疗支付领域，Metavante卡更成为首选。 信息技术为MI传统的商业银行业务增值不少，而MI银行实体网点的地域拓展则为Metavante的并购扩张提供了现实的资金基础和应用市场，使其相对于一般的IT类企业具有更强的资金实力和更广阔的市场平台。 正是这种数据业务与商业网点的交替扩张，推动公司从规模的一个平台走向另一个平台。截至2006年末，公司总资产已经达到560亿美元，比5年前增长了一倍，在全美金融机构的资产排名中位列第58位，其中107亿美元应直接归功于并购；股价也从20元涨到40多元。 城商行地域和业务的螺旋式成长 由以上案例不难看出，借助并购手段、有选择的业务拓展与地域扩张，是城商行健康成长的首选路径。在并购过程中，地域扩张与业务拓展的交替、有序进行是保证扩张战略成功的前提。 与Suntrust和MI银行有选择的业务拓展不同，目前国内城商行的扩张计划显得比较随意，更多受到资本市场热情的影响。 以南京银行为例，作为国内第二家获准发行银联标准贷记卡的城商行，公司不仅较早地进入了信用卡市场，而且还在2005年先后推出了车贷和个人循环贷产品，目标是发展中小银行的“一站式”服务模式。 但我们只听说过花旗式的一站式服务，却很少听说中小银行的一站式服务，为什么？ 因为车贷、居民循环贷和信用卡等业务都是规模化门槛较高的产品，需要足够大的客户基础才能筛选出足够多的优质客户来分散风险、分摊成本，而“一口吃个胖子”的想法只会将地区性银行引入盲目扩张的困境。 那么，南京银行的扩张前景在哪里？ 南京银行的扩张前景在理财 我们的建议是，南京银行借助已推出的“金梅花”系列理财产品，充分利用自身在债券市场上的优势地位，加大固定收益理财产品的研发和营销力度，以此作为其跨地域扩张的增值工具。 为什么选择理财市场？ 一方面，理财业务相对于其他零售业务，规模化的门槛略低；另一方面，作为第一批进入银行间债券市场的城市商业银行和即将推出的SHIBOR报价参与者，南京银行已经在债券交易和投资方面为自己赢得了良好的声誉和积累了较多的经验，以此为基础的新产品研发成本较低，而全省范围内的适当营销将提高总行对南京以外网点的产品支持力度和增值功能。 宁波银行宜继续中小企业业务创新
与南京银行类似，宁波银行自2006年以来也开始大力发展零售银行业务，设立了信用卡中心，并将其确定为未来的发展重点之一。不过，目前10万张的发卡量，离规模化门槛还相差较远。而如果银行真能在宁波一市内达到规模化的发卡量，那么，其持卡人的信用质量就令人怀疑了——授信标准的降低，必然导致信用风险的累积。
实际上，与其他城商行相比，宁波银行在中小企业服务方面确实具有更强的创新能力。目前已推出了存货抵押贷款、出口退税账户托管贷款、中小企业现金管理等产品，还针对私营业主推出了各种贷款产品。 宁波银行与其向其他零售业务拓展，不如继续挖掘以中小企业为核心的创新业务，走相对专业化的道路。目前国内还没有一家真正的中小企业融资银行，如果宁波银行能够将其中小企业融资优势与其他地区网点顺利结合，那么，这种专业化的服务能力将成为推动宁波银行跨区域协同效应的重要来源。 怎样并购最省钱？ 并购是地区性银行跨区域扩张中的最主要手段，但频繁的并购需要大量的金融资源支持，在资本金有限的情况下，并购资金从何而来？怎样支付最合算？ 实际上，作为地区性银行，尽管Suntrust和MI都是上市公司，但是他们却很少使用公开市场再融资的方式来募集资金——在过去5年内，Suntrust没有进行一次公开股票融资，只在2006年发行了5亿美元的优先股以替代长期债，而MI也只在2004年增发了一次，募集资金1.5亿美元。 同国内的地方性银行一样，Suntrust和MI最主要的资金来源都是存款，占到公司总资产的60%以上，其次是抵押贷款的证券化（两家银行都把90%以上的住房抵押贷款在二级市场上出售了），但这些金融资源仅能满足日常经营的需求。 过去5年里Suntrust的收购总价高达78.3亿美元，相当于2006年净利润的3.7倍，是过去5年净利润总和的94%；而MI银行2001-2006年并购总价也高达40.7亿美元，相当于2006年净利润的5倍，比过去6年净利润总和还多17%。 面对如此庞大的并购支出，两家地区性商业银行是如何来融资支持其并购扩张的呢？ 资本市场高估期换股并购 作为上市公司，换股并购成为地区性银行扩张的一个重要途径，从1988年上市之初的不到10美元股价，到今天80多美元的股价，20年间Suntrust的股价上涨了1200%，显著超过同期S&P500%的涨幅，良好的股票市场表现为银行提供了换股并购的基础。 2002年时公司股价涨至60美元以上时，2003年1月，Suntrust与LighthouseFinancialServices签订了并购协议。该银行是南卡罗莱那州HiltonHead岛上最大的抵押贷款银行，通过并购Suntrust获取了5.67亿美元的贷款和4.21亿美元的存款，而在1.3亿美元的并购总价中约7500万美元是以股票支付的，其余以现金支付。 2004年，Suntrust的股价再创新高，攀上70美元，公司决定趁机收购另一家知名的地区性商业银行NCF。该银行是一家孟非斯商业银行，在北卡罗莱那、南卡罗莱那、佐治亚、田纳西、密西西比、阿堪萨斯、佛吉尼亚、西佛吉尼亚地区设有400多家分支机构，拥有146亿美元的贷款、158亿美元的存款及68亿美元的现金和待出售证券。 收购总价74亿美元，为此Suntust增发了7640万股新股给NCF的股东（相当于新公司21%的股权），股票总值56亿美元，其余18亿美元以现金支付。 换股并购虽然对当期每股收益有所稀释(稀释后每股收益从5.19美元下降到4.94美元)，但却在下期使销售收入增长了23%，使净利润增长了26%。结果，每股收益非但没有下降，还大幅上升至5.47元/股。而MI银行对换股并购的使用就更加充分。自1990年上市以来，公司的股价已经涨了800%，是同期S&P500的两倍多，尤其是最近几年，对高科技电子交易和金融数据公司的并购更使公司股价一路上涨。
2004年时MI股价站上40美元，以此为基础，公司进行了大量的换股并购：2005年，MI旗下Metavante共进行了6次并购，其中只有一次是纯现金并购，其余5次均采取“股票+现金”方式支付，股票支付总额达到2.4亿美元，相当于这一年并购总额的71.6%。 2006年在全球资产牛市情况下，MI公司的股票成为受欢迎的并购工具，一些公司甚至开始主动要求以期权替代股票和现金支付。在这一年进行的5次并购中，除规模较小的两笔并购是以纯现金方式收购的，其余三笔都是以“股票+现金”或“股票+现金+期权”的方式来支付对价的。 其中，对圣路易斯地区商业银行Trustcorp的并购总价达到1.82亿美元，为此，MI增发了307万股总值1.35亿元的股票，并授予了Trustcorp股东41万股总值1340万美元的期权，余款3370万美元以现金支付；而对堪萨斯地区商业银行GoldenBanc的并购，更是以股票支付了总价款7.16亿美元中的6亿美元。2006年以股票或期权方式支付的并购价款合计达到7.75亿美元，占当年并购总支出的77.4%。 目前公司已公布的2007年计划完成的4笔并购中，规模在1亿美元以下的两笔均以现金支付，而并购总价为1.05亿美元的NorthStar，将有35%的对价以股票方式支付；并购总价为2.17亿美元的UnitedHeritage则全部以股票支付。 实际上，在2001-2006年的6年时间里，除股价较低的2003年和增发后现金相对充裕的2004年外，MI每年都会定向增发2亿美元以上的股票用于并购，6年间已累积定向增发股票近15亿美元。 当然，为了防止股权的过度稀释，两家银行也都在收益较好的年份不断地相机回购股权：MI银行在2001年回购了478万股股票、2002年517万股、2003年600万股、2004年231万股、2005年2.5万股、2006年106万股；而Suntrust银行更是将回购股票当成一项重要的红利政策，自2001年以来，除2004年以外每年都拿出数亿美元来回购股票，2006年更是拿出11亿美元回购了1310万股股票。 这些回购的库存股票不仅为日后的进一步换股奠定了基础，同时也是向股东发的一次变相红利，更重要的是它可以在公司被资本市场低估时期适度提高股价，以便增强银行股权在未来换股并购中的价值含量。 激活网点价值的承债收购 除了换股并购外，承债式的零支付并购更使银行实现了“负现金”收购。 2002年Suntrust并购了HuntingtonBancshares的佛罗里达分支，以加强自己在佛罗里达地区的市场份额。此次并购为公司增加了27亿美元贷款和45亿美元存款，但Suntrust非但没有增加现金支出，还收获了11.6亿美元的现金。这是怎么回事呢？ 实际上，由于成本控制不好，Huntington的佛罗里达业务一直处于微利状态，2001年净利润额不到1000万美元。Suntrust选择以承债方式接收该资产，并购后，Suntrust承接了Huntington总值47亿美元的负债，包括45亿美元的存款、1.5亿美元的短期借款和5000万美元的其他负债，同时获得了11.6亿美元的现金和26.7亿美元的净贷款及7400万美元的其他资产。负债与资产之间的8亿差额就作为并购溢价，分7年摊销并抵税。 通过并购，Suntrust不仅增加了在佛罗里达地区的分支网点，还获得了11.6亿美元的现金。尽管公司负债率有所上升，但如果能够把抵押贷款、资产管理等业务与Huntington原来仅从事简单存贷款业务的网点有机结合，那么，新并入的网点将迅速提高盈利，提升资产价值并降低负债率。 2003年Suntrust又以承债方式并购了亚特兰大地区最大的抵押贷款银行之一SunAmericaMortgage；而MI银行也在2001年以承债方式接收了12家位于亚里桑那的分支银行。 承债收购的实质相当于借并购对象的现金和网点资产来撬动未来的收益，这一战略成功的关键在于，并购方的创新业务与被并购方的营业网点结合后能否产生协同效应以提升价值。 更为简单的有条件分期付款 换股并购只适用于股价高估的年份，而承债收购通常只适用于经营状况不佳的资产，因此，在股价低迷时期优质资产的收购就只能采用现金并购的方式了。 不过，为了减少一次性现金的支出和并购过程中的高估风险，境外公司通常会采用分期支付的方式。即，在并购完成时先支付一部分价款，然后在未来若干年内，如果被并购公司能够达到一定的业绩目标，则并购方会再追加支付一定数额的价款。 Suntrust在2004年收购Seix公司时就采用了这一方法。Seix公司擅长为机构投资人提供固定收益证券的投资咨询服务，旗下掌管了170亿美元的资产。Suntrust在并购完成之时支付了1.9亿美元的并购价款，而如果Seix能够达到双方事先约定好的增长目标，则原公司股东还将获得6960万美元的追加价款，追加价款将在2007和2009两年分期支付。 而MI公司在2004年并购AFS（AdvancedFinancialSolutions）时，双方约定在2004年7月并购完成时，由MI先行支付1.42亿美元。此后，在2004-2007年的4年间，如果AFS公司能够完成事先约定的当年的业绩目标，则原股东可获得一笔追加价款，4年总追加价款和高达1.05亿美元。 分期支付的方式节约了并购方当期的现金支出，而未来追加的价款则可以以业绩目标实现时的经营现金支付。此外，对于并购后业绩不确定的公司，它减小了买卖双方关于估值的分歧，使交易更容易达成。
