爱华网波士顿咨询公司的研究发现，消费品公司要想获胜，就必须在三大新的战场里取得胜利。
作者：MarcusBokkerink
“我回来了！” 就如阿诺德·施瓦辛格在电影《终结者》里面的具有自我修复功能的机器人角色，消费品公司也必须具有新的自我修复功能，才能在这个竞争激烈的市场中生存。波士顿咨询公司的研究发现，消费品公司要想获胜，就必须在三大新的战场里取得胜利。 战场之一是私有商标的进攻，尤其是零售商品牌正在为零售商创造可观的收入，并为消费者增加价值，私有商标的成功抢走了本属于消费品公司的销售额和利润。 战场之二是建立市场推广优势。由于越来越多的消费品公司能够以更低的成本生产更好的产品，所以我们越来越难在不同的竞争者中进行区分。为了能在这场新的战役中获胜，消费品公司必须通过信息系统和跨职能的过程来使营销和销售为共同的商业战略而一起努力。 战场之三是退货。竞争者不可能简单地通过签署一个订单来抑制你的利润。所以，允许退货将是你和客户保持良好关系的一个有效途径。 本文由波士顿咨询公司授权刊登 私有商标的无情进攻 消费品公司面临着逐年增长的挑战。全球百货市场中，私有商标商品拥有的货架份额以及消费量不断增长。在这种无情的进攻面前，生产商品牌的撤退似乎不可避免。但事实并非如此，私有商标的增长对于消费品公司来说就像是催化剂，促使它们重新评估它们应该在什么地方、通过什么方式与私有商标竞争。许多公司正在积极应战并且获得了成功。 私有商标的征程 拥有品牌的消费品公司很久之前就将私有商标产品视为潜在的威胁。消费品公司现在把私有商标视为最大的竞争者，尤其是当私有商标以零售商自有品牌（ROBs）的形式出现时：私有商标商品被冠以零售商的名字销售。尽管如此，私有商标增长的速度、范围和深度还是让许多业内人士惊叹不已。 欧洲和北美的每户人家几乎都会购买零售商品牌和其他的私有商标的商品。例如，在零售商品牌最为成熟的英国，私有商标目前占百货行业销售总额的40%以上。私有商标在其他国家的渗透率已达到与零售商规模及成熟度几乎持平的水平（参见图1）。在许多国家，这种成长拥有越来越广泛的基础。在过去的几年里，私有商标品牌进入了越来越多的百货商店，市场份额与日俱增，从生鲜食品、带包装的食品饮料、家用百货到个人护理产品。在这些类别中，私有商标同时闯入了大众市场和高价市场，而这些市场曾是生产商品牌独享的领地。现在零售商带着它们的自有品牌，正在向便利店及网上商店进军——这些也曾是生产商品牌的最坚实的领地。 随着生产商品牌拥有的货架空间的持续减少，低价的私有商标成为其替代品并且降低了同类产品的价格，生产商认为这样的竞争不公平。但这样的辩论错失重点。零售商正在扩大他们自有品牌的领地并且以后会接下去这样做，原因有二：它们拥有这样的能力，并且也有动力。
1.零售商的能力。私有商标与生产商品牌相比具有经济上的优势，大型零售商可以利用它们为顾客提供更多价值。一般来说，私有商标商品用于营销的费用仅占销售额的2%或更少，而生产商品牌则要花费10%-40%的销售额。更低的成本使得私有商标能够以更低的价格销售与生产商品牌品质相近的产品。大型零售商也能够为私有商标的产品找寻到高度发达的供应商——与品牌生产商相比，它无论是在规模、技术、创新还是管理费用上都越来越有竞争力。 此外，大型零售商已经学会建立值得信赖的零售商品牌，它能够成为零售商旗下所有私有商标的母品牌。最成熟的零售商品牌已经开始采用两种能力以在创新上超越品牌生产商。第一种能力是对于消费者的理解，许多零售商的调查和顾客忠诚度项目与品牌生产商在洞悉消费者和顾客上的能力不相上下。第二种能力是灵活性，越来越多的零售商利用它们的连锁店及实时销售数据来更快地试验并适应其私有商标供应商的创新。 2.零售商的动力。在一个不断成熟并集中的市场里，零售商具有很强的动力通过零售商品牌竞争。零售商品牌不但提高了它们在价格上的竞争力，同时也让零售商能够将自己与竞争者区分开——而不仅仅是通过以更低的价格来销售每个商店都有的品牌产品。不仅如此，当市场集中导致了门店扩张和股票的收益率降低的时候，零售商品牌可以带来持续的利润增长——不仅通过销售零售商品牌产品本身，同时也通过生产商品牌对于货架空间的争夺。 鼓励私有商标增长的环境正朝某些方向加强。首先，随着零售商从竞争者那里了解到市场细分及品牌的情况，其推广自有品牌的能力将会迅速提高。其次，随着私有商标产品供应商的集中，它们增加规模和能力的动力日益增强。第三，随着全国零售市场持续集中且竞争日益白热化，零售商更有动力发展自有品牌。 所有这些都为生产商品牌的未来带来挑战。私有商标在零售商品牌不那么发达市场的渗透将会达到目前最发达的市场的水平。同样，零售商品牌在还没有渗透的商品种类中的市场份额也将会增长到目前渗透度最高的产品类别的水平。私有商标会不断侵占更高价的细分市场并渗透到越来越多的渠道中去。 生产商品牌的抵制 大多数的消费者很难将生产商品牌作为一个整体，与零售商品牌区别开。从购买者的角度来看，它们仅仅是在一个货架上竞争的不同品牌商品。因此，要抑制私有商标的增长，消费品公司必须更有效地争夺所有产品类别的领导者地位。一些公司已经将这样的挑战视为机遇：重新思考它们相对于私有商标及其他品牌，能够创造并维持的竞争优势在哪里。 对于百货业而言，竞争的战略几乎是根据不同产品种类而定。然而，能够做到在某种产品种类拥有持续领先地位并使私有商标无法赶超的公司有三种方法可供分享。首先，它们的产品组合很明确地追求整体类别的领先地位，包括以人口统计、用途、场合、收益、价格确定的所有细分市场。其次，它们通过投资于真正出众的产品表现、持续的创新、持续的营销支持以及与消费者价值统一的价格来创造品牌的优势。最后，它们通过利用区域及全球供应链的规模来以更低的价格为当地消费者提供不同的最小库存单位，并将它们的品牌扩展到非百货销售的渠道中，从而比零售商品牌相比具有商业系统上的优势。 过去，大多数生产商品牌只需要通过在上述一个或两个方面有竞争力，就能够生存。而随着零售商品牌带来更激烈的竞争，这样的做法不再足够。品牌生产商如果想成功，就必须在以上三个层面都拥有优势。 我们发现，与公司高层管理者对公司进行严格的、基于事实的评价将会带来两种行动上的机遇。首先，它让公司管理层关于产品组合经理应该如何、在哪里介入管理达成共识——相较于零售商品牌或其他品牌竞争者提升自己的竞争力，或是阻止竞争者的入侵。其次，它为公司改善产品组合指明方向。它为公司辨认出在哪些产品种类和国家中难以保持竞争力，并且容易受到零售商品牌及其他竞争者攻占。这种认识将会成为重新调整的产品组合战略的基础，从而明确公司在哪些地方具有优势并应该持续投资、哪些地方需要投入并建立优势、以及哪些地方需要撤资。 市场推广优势：必争战场 在最近的一份由波士顿咨询公司对全球领先消费品公司经理人的调查中表明，有82%的公司把市场推广活动（促进产品销售的下游过程）作为企业的首要任务——比供应链管理、生产和营运、并购以及降低多余成本更为重要。 经理们将更多注意力放在市场推广活动上并不为奇。当今大部分的市场压力，如消费者的参差不齐、传媒效应的下降、新的销售渠道层出不穷以及消费者的购买行为趋势的变化等都使得营销和销售更为复杂。同时，低成本的生产、更短的产品周期和价值链的解构都削减了上游竞争优势的规模和持久力。新的分销和营销渠道的兴起以及公司迅速掌握全面的消费者行为数据的能力都进一步提升了对市场推广行为的战略性关注的需要。 营销和销售的新要求 销售代表面带微笑、皮鞋锃亮，提着一大袋样品和价目表来拜访客户的时代已经一去不复返。同样地，通过被动的途径去推销产品的方式也不再存在了。人们期待新的销售精英们可以为品牌价值提供有力的证明。而要做到这一点，也许需要基于当地人口状况而对店面情况进行分析，需要通过了解价格弹性而对定价提出建议，或者需要新的店面展示活动来传递信息并刺激消费者购买的热情。而完成这些任务的专业知识正来源于营销和销售的结合。 营销也经历了类似的变化。营销的作用在于将具有吸引力的商品信息传递给消费者，这在以前是相当简单的。因为那时大众传媒是惟一能触及到每一个人的媒介，所以市场细分也并不复杂。对于回报的度量标准也很少，因为品牌树立有着明显的长期效应，这使得我们没有必要去衡量他的短期结果——要完成这种衡量也很困难。结果，市场营销人员可以自由地把注意力放在他们认为的最高价值能力上，那就是:创造夺人眼球的广告以及同网络商和其他大众传媒提供商进行谈判。那时，信息为王，而利润也是相当诱人的。 然而今天，当公司在创新、生产和传媒服务上的花费达到数十亿美元的时候，市场营销人员开始重新思考他们该如何开展和完成这场“战役”。类似于“我知道我浪费了近一半的广告费用，但是我不知道究竟是哪一半。”这样陈旧的为巨额营销费用寻找的借口已经失去了可信度，因为新的评估营销效果的科技手段使得它可以像其他任何商业活动一样被清楚地衡量出来。（近年来，首席营销官的平均任用期限无疑急剧下降。） 营销已经从“右脑思维”转换到了“左脑思维”（即从想象力和创造力转换到了逻辑分析力），也从宏观的大视野和不断扩大的预算转换到了清晰的衡量标准、明确的投资回报率要求、有迹可循的跟进和零基础的预算。公司们为了能够在这种新的环境下竞争，就需要有合适的推动器，那就是，合适的信息系统和工具以及跨职能的组织过程。 评估公司的市场推广行为 尽管在我们的调查中，有一半以上的经理们说他们有评价市场推广活动对各种外部压力的反应的方法，但是只有不到20%的经理们对那些方法的效果表示满意。鉴于这样的结果，经理们提出很多疑问也就不足为奇了，例如他们如何对市场推广行为做一些必要的改善？以及在那么多部门和进程参与的情况下，他们到底应该从哪里入手？ 很少有公司有能力一下子实现他们市场推广的所有目标，大部分的组织已经发展得十分复杂以至于没有哪一个经理或团队可以仅仅通过察看报告或在公司内四处巡视就清晰地了解市场推广的表现。我们发现，开始的最好方法就是做一次“健康检查”——集中精力对现有的市场推广活动的效力进行价值评估，并且确定需要改进的部分。 我们的健康检查关注了一些重要的层面（参见图2）。第一个问题是：每个层面是如何配合公司的市场推广策略的。比如，项目投资组合、定价、品牌费用和市场营销是如何促进公司与客户间的互动的？营销、品牌费用和渠道管理是如何最优化渠道费用和促销的？销售人员效应、账户关系管理和物流管理是如何在零售层面上相互合作（或不进行合作）的？第二个问题是：公司的推动器和组织过程是如何支持市场推广战略的？ 健康检查的最大好处之一就是揭示了公司不同部分之间是如何相互作用的。那种视角常常提供了一个“烽火台”来使公司相信：现在的状况不能再继续下去了。一位消费品公司的营销总监用他的经历描述了以下方法： 将市场推广行为分成若干部分可以使得我们能快速了解自己的表现，并给出了一个应该注意的方向。首先，我们意识到，尽管对于不同的客户我们实行不同的优先性，但是我们分销方法只有一个。其次，也是更重要的发现是与销售和营销的工作相关性。我们是在与公司内部拥有定价权的人做斗争，因此跨部门的协调的方法对我们的成功十分重要。 我们在对其他数百个消费公司的调查中也验证了这位总监的发现，那就是营销和销售分离了。在很多情况下，剑锋对准了内部，而不是向外。为了抵挡竞争对手，营销和销售必须亲密无间地进行合作，而不是各自深陷在不同的部门。信息和决策制定应该垂直地在销售、渠道行销、客户营销、物流和财务等各部门流动，同时也要使部门内的每一个职能部分以及核心和非核心部分都知晓这些信息和决策。事实上，要在现今市场上获得优势，最安全的一条道路就是动员组织内所有的部分都能够像一个团队那样行动。 绘制路线图 我们绘制了一张“地图”来帮助公司对适应市场压力的能力进行评估（参见图3）。纵轴根据组织流程来排列公司。在最底部是职能导向型公司，他们在销售和营销之间几乎没有协调。中间是有过程协调的公司，例如有跨部门的经营团队。在最上面的是有非平均化过程的公司，他们可以使市场推广的活动快速地适应外界变化。横轴根据公司拥有的不同的推动器来排列，无论他们是否缺少必要的信息系统和工具，有关键的推动器还是不断改善他们收集数据的能力。公司在图表上的不同位置代表了他们是反应迟钝的、混乱的、需要重新激活的，抑或是孤立的组织，还是反应敏捷且适应性强的组织。 我们建议您仔细阅读这张表格，并且对你的公司提出以下的问题： ·我们在图上位于什么位置？哪些因素影响了我们目前的位置？我们期望在这张图表上位于什么位置，且何时能达到这个目标？我们如何才能最好地完成我们日程的改变？ ·我们如何才能成为一个适应性更强的公司？我们是否有关键的推动器？我们如何更好地综合和运用信息？我们是否能够让市场推广非平均化以便更好地为不同的顾客服务？为了做到这些，我们该如何拥有更好的跨部门的协调能力？ 退货：零售业的丑小鸭 消费品行业有一个退货的途径，退货的时候人们可以提出各种理由。事实上，被退还的产品一直被视为消费产业里的丑小鸭。没有人愿意处置这些产品，也没有人愿意和华尔街的分析师们讨论它们，甚至直到今天几乎没有人考虑过通过投资这些产品来实现竞争优势。很不幸的是，在过去数年中，这些丑小鸭像野兔一般迅速繁衍。 在世界的一些主要市场上，无论是家具，还是食品，消费者要求任何东西都能够换货或者退货。他们要退还他们读过的书，退还他们“发烧”过的CD。他们的理由有些是可以理解的（比如大小、颜色、样子不符合他们的要求），有些是让人感到莫名其妙的（比如根本就不喜欢之类的理由），更有些是无理取闹的（比如只是周末租来用一下而已）。但是不论退还的原因是什么，购物者总是认为他们有改变主意的权利。他们会青睐光顾那些能够让他们易于换货和退货的品牌和企业。 企业退货数量急剧上升 仅在美国，每年退还的货物值估计就超过一千亿美元。而有些种类的货品，退货量以每年高于50%的速度迅速增加。如今，一个零售商销售的产品，大约三分之一最后是要被退回到店里面去的。 退货中最常见的是产品目录和互联网上销售的东西，尤其以电子设备和服饰居多。但是，退货是所有品类的商品都无法幸免的。退货现象如此普遍以致激发了一个巨大的新业务诞生，即翻新的产品和“新品二手货”。所谓“新品二手货”是指这些产品曾应客户要求而定制，在运输过程中客户却告知取消购买该产品。 退货数目增加的一个原因是技术。由于公司生产的产品在技术上越来越复杂，以至于客户买了之后很容易后悔。同时，对于针对时间紧迫的消费者而设计的产品目录和网上购物的人数也与日俱增。这些因素使得保修时间更长，整个供应链更为复杂，而这又导致了物品在运输过程中易于遭受破坏，产品被退回的可能性就大大增加。 退货带来的烦恼 当然，制造商和零售商对于这种趋势是不会感到高兴的。退货不同于主营业务流程，它们需要特殊的处理流程。当用户要把网上购买品退还到当地的商店时，这些产品是很难被记录在案的。销售人员痛恨这些事务处理，因为他们需要常常和这些感到失望的客户打交道，甚至一些消费者会因此对销售人员产生不愉快的心理。退还一样购买物品可能就会像破坏一种关系一样，你需要尽可能快地把它藏起来。总之，大多数公司都把退货当作公司发展的阻碍物，如果谁能经受住退货考验，那他就可以被任命为CEO了。 另外，企业退货清账涉及一堆麻烦问题。几乎没有公司能预测退货成本，大多数的控制系统也无法做到。经理们都是通过以往的经验来进行预测的，或者他们就只是简单地猜测一下。一般会计准则里的税收、保证成本和资产负债表估价及货币贬值，常常处理的只是一些实时问题。这造成的结果是许多零售商因此会和供应商就预付款进行谈判，他们的理由是退货将是不可避免的。他们希望通过这个方式使得减少的预付款数量能够正好抵消退货所带来的成本。或者他们会通过把退还的产品外包给二级市场的经销商，让他们转售，从而避开成本损失问题。 丑小鸭变成白天鹅：处理退货的创新之举 在处理退货时，零售商和制造商所采取的方法形形色色。一些商家仍然在激流勇进，他们希望通过设置一些壁垒来阻碍退货的发生。还有的把退货看成是不可避免的不幸，拖累了公司业绩，只能通过一定方式使损失的成本达到最小化。如果他们不能实行无退货的政策，他们可能会仅仅为顾客提供商店的点数返还的优惠，或者他们可能会要求客户在第一次要求退款之前先购买一件二手产品。大多数一元店和大型的折扣店都通过这些方式来接受退货。 有的公司在完完全全的避免退货。对于一些技术上较为复杂的货物，如DVD播放机、手机和灭蝇灯等，公司发现顾客对其不满意的主要原因是因为他们不会使用这些产品。公司通过提供更好的使用指导和帮助来减少退货现象的发生。当货物不得不退还时，公司会把事先写好地址和已付邮资的邮件发给客户，从而使得退还的货物能够返回到公司指定地点，退货流程变得尽可能快速和高效。 然而，许多公司已经开始从更积极的角度去看待退货了。他们试着去适应那些要退货的顾客。他们的退货政策非常清晰，且易于操作。销售人员还被授予一定的自主权，对忠实客户放宽退货的限制条款。 GapKids和babyGap尤其善于公开他们自己设定的利于客户的退货政策。这对于公司的礼品部门是尤其重要的策略。当我们和顾客谈论他们在Gap公司的购物经历时，我们发现这些顾客可以分为两类：一类是顾客从Gap商店购买孩子的全部衣服，还有一类是将要这么做的顾客。 还有一些公司的做法更为夸张。他们把退货业务看作出售商品的主营业务以外的附加收入方式。他们还特别雇用销售人员经营此业务。他们比其他大多公司都更为了解顾客为何退货，并且利用他们在这方面的经验来提高公司及供应商的业绩。他们通常有自己的代销店，在这些店里顾客可以以很大的折扣买到二手产品或翻新过的产品。处理掉这类产品需要成本，而通过这种方式销售这些产品，却可以赚得更多的钱。这些公司已经把退货看作了一种商机。他们在推销会上宣传他们的自由退货政策，甚至还把这作为回馈给他们一些忠实客户的额外补贴，使他们享有购买退货产品的特权。 在退货业务上做的比较成功的一些公司发现，慷慨、便捷且有效的退货政策在吸引好的消费者过程中体现出很强的竞争力。尤其是在网上销售过程中，购物者往往希望能够规避由于所购产品的不可见性所造成的风险。这种退货政策能够鼓励消费者更多地在网上购物，且减少服务成本。 在这方面做得比较好的一些公司会对退货的处理、翻新、转售等进行紧密跟踪，以确保退货理由被各个流程部门所知晓，包括从开发、收购、制造、服务等的业务部门。他们希望通过这种方式，减少将来的退货量。 对退货利用最为出色的一家公司是Zappos.com，这是一家销售鞋、手提包和饰品的电子零售商。公司的退货政策非常慷慨。公司鼓励顾客一次购买数双鞋子，因为顾客可以免费把不需要的鞋子退还给公司。公司允许顾客在购物之后的一年内都可以退货，只要保证退还的货物是原封不动的。 那些把退货看作一种负担，或者认为退货虽然不可避免但还是会增加成本的公司应该改变他们的退货政策，使之成为它们的竞争优势。所需要做的第一步是做好清算工作，即采取定量的方式，对退货的规模进行预估。良好的会计结算会在高难度的挑战接踵而来前，就把问题彻底解决掉。 第二步是研究竞争者的退货政策，更好的做法是研究消费品市场中其它公司的一些做法，去看看他们是怎样做零售、产品目录、网上销售，去其糟粕，取其精华。同时公司也需要考虑一些关于退货的相关工具，比如互联网、联邦快递、UPS和相关的追踪技术。 一旦这些步骤完成以后，公司就可以提出差异化的战略。这里有三个特别重要的问题需要考虑： ·退货政策在最初购买决策中所起的作用。在选择去哪家零售商店时，消费者常常会考虑到他们在该店退货经?历的好坏性。 ·退货对新品的影响。具有吸引力的退货政策和具体举措常常会使顾客更为频繁的去购物。 ·管理有问题的退货产品。一些寿命较短或者迅速折价的货品，如床垫、泳衣和化妆品等个人用品常常是退货中的问题产品。 不管怎么样，毫无疑问的是，退货是个棘手的问题，买卖双方都会因此而感到不满意。和新品相比，退货更难于管理，其供应链也更为复杂，决策点更为多样化。这些是退货引起的负面影响。好的一面是退货可以转化为公司和客户之间保持良好关系的一种竞争优势。 在欧洲，许多零售商仍然在不断地学习北美的服务方式。对于他们来说，具有吸引力的退货政策和举措被证明是全球竞争中的有效方式。ElCorteInglés这家极为成功的西班牙百货公司连锁店现在正在向其它南欧市场扩张。它的服务是最好的。它就是采取了“无条件退款”的退货政策，其他竞争者都与之无法媲美。
