爱华网文/牛文文/李岷 《中国企业家》：你是否认为这起并购已算成功？你是如何衡量的？
杨元庆：我觉得标志交易或者并购的成功与否，首先要根据并购之前的预期进行衡量。 实际上，在并购之前我们做过三年的财务模型预期，包括预期会达到的营业额、利润、现金流、股东回报、大概会产生哪些协同效应，等等。可以讲，到目前为止，基本上都达到了当初的预期，只是每一个指标的轨迹不太一样。到第三年的结果，可以说营业额超过我们的预期，利润符合我们的预期，现金流超过我们的预期，现在没有什么生存之忧，现金流断了是最可怕的情况。但是实际上从并购以来每年都是净现金流，现在我们手头快有15亿美元的现金。 但以上绝对不是全部，要全部衡量，可能还要看这个公司是不是一个头脑一个身子在运作，而且能够开始新的战略。很坦率地说，文化的整合要更长的时间。但是我自己感觉，现在在联想，比较好的就是通过冲突大家能够明确什么是正确的方向。 《中国企业家》：现在阻碍联想“一个头脑一个身子”运作的主要障碍是什么？ 杨元庆：业务流程的整合是一个相当复杂的过程，因为在每个国家做业务，差异还是比较大的。尤其过去联想中国是以交易型业务为主，而并购来的是一个以关系型为主的企业。 更重要的，业务流程的确定，跟IT系统的建设是要联系在一起的。业务流程这一块应该来说都是进行过梳理，但是最后要用IT系统把它固化下来，但是IT系统的开发我们还没有完全完成。这套新开发的IT系统，很大程度上借鉴了联想在中国成功的经验，但是也要顾及对海外不同的方式。这套系统上齐，预期要到2008年、2009年。在建这个新系统的同时，又不能够让老的业务系统受到很大的影响。所以这是一个非常具有挑战的事情。 《中国企业家》：关心联想的人担心你的团队会在这个过程中跟不上你，或者被边缘化或者被抛弃。 杨元庆：我比你还担心。现在不仅要留下——留下是一个最低的目标——更高的目标还是要跟上发展。我们也很清楚，刚一开始的时候，要更多地依赖外面的人保持业绩，进行大刀阔斧的调整，以这样的方式保持企业健康发展。同时，中国的员工，尤其是管理层的培养也是非常重要的，这是我们的使命和目标之一，我们不能够说企业国际化了，但是我们的人还停留在老的位置上，或者完全交给洋人去管理，纯粹变成靠资本来控制企业……这不是我们的最终目的。当然，我们希望联想有一支国际化的管理团队来运营国际化的业务，但是我们的确希望在这里面看到中国的管理团队起到更大的作用。这可能不仅仅是对联想的贡献，还应该是对中国企业国际化的公司发展的贡献。最终应该让世界不仅仅是接受来自于中国的品牌，也接受来自于中国的管理和管理人才。这个是非常重要的，但是现在还是一个初级阶段，我们的确还缺乏具备全球运营和管理能力的人才。这是我们非常切身的体会。 所以中国企业国际化最后还是要靠整个国家的管理实力。而这个实力靠一个企业提高是不够的，要靠更多的中国企业把品牌打起来，营造一种氛围，让管理能力得到全世界的认可。这样才能让我们更加受到人家的认可，使企业做国际化的时候更容易一些。 《中国企业家》：你认为到目前为止联想并购走得比较顺的原因有哪些？ 杨元庆：一个是我们选对了并购的对象。IBM是一个非常好的品牌，这是我们品牌拓展时很好的台阶。而且我们可以拥有它ThinkPad这个牌子，完整接收了它的研发团队。而且它大客户的基础是非常稳固的。惟一的不好就是它不会赚钱，但是正好我们会做PC。 这多少有幸运的成分在里面，但是我们也在交易前期作过仔细分析，如果你把前期的工作做不到家，后期工作就做不到位。 第二，并购对象再好，你自己没有实力也不行。联想过去在中国的打拼是非常关键的，我们有很强的管理团队、很完善的管理体系，这些比较容易和西方的公司对接，大家有很多共同的管理语言，甚至我们在业务模式方面是领先的。这整合起来就容易得多。你得有优势。如果你除了有钱，其他东西都不是很清楚，你的钱怎么赚来的不是很清楚，你的核心竞争力在哪个地方也不清楚，或者说怎么样来整合都没有完整的思路，连共同语言都找不着，再加上真正语言的差距，那你就很难了。 最后一点就是对整合要进行很好的规划和设计，要知道自己的弱项是什么。比如说你要定位是国际化公司的话，就不是空穴来风，我们作了一整套的设计，包括引进外国的投资人，投资人引进以后，改造董事会，请美国CEO……整合的步骤从稳定、变革到扩张，这些都是设计好的。
