爱华网■文/陈显荣（上海交通大学EMBA研究生） 百灵公司原来是一家只有一百多人，年销售收入不足百万元，而且濒临破产的地方小工厂，在搭上“中国改革号”大船后，经历短短的十几年发展，成为行业的领头羊，年销售收入超过20亿，拥有一千多名员工，其身份也由无人关注的地方小工厂，变成当地最有影响力的国有企业。由于在行业内的知名度，在随后全球掀起的兼并热潮中，百灵公司又被一家全球500强的美国公司购买，从而变成了由美国企业文化主导的跨国子公司。笔者在这家公司工作多年，经历了三个阶段的企业文化变迁。 地方小厂的家庭式简单文化 90年前百灵公司属于100%的地方国企，固定资产总值不到百万元人民币，属于无人问津的地方小工厂。由于公司只生产单一产品，而且规模很小，工人加上干部也只有不到200人，组织机构相对简单，管理方式较为单一，员工素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势，在这种情况下，为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对长远利益的战略无暇顾及，公司并没有重视或者着力建设一种什么样的企业文化。但并不意味着这时的公司就没有文化，只是这种文化更像是一种自然的产物，而不是企业的领导者有意创造的。 而此时我自己的感受是企业像一个和气的大家庭，公司几乎每个同事你都会认识，人与人之间和睦相处，你与领导间甚至总经理之间没有明显而森严的等级制度，大家在节假日时经常一起吃饭活动。那时我刚学校毕业，家不在当地，因此，一到周末和过年过节经常到领导或者同事家混饭吃。在这里同事就是朋友，朋友也是同事，许多老同事一家人都在公司上班。虽然公司的生意不景气，收入非常低，但大家并没有沮丧，好像非常享受这样的和谐生活。当然在这期间，许多不接受这样的现实的人离开公司另谋高就。这样的企业文化我相信与许多中国的民营企业创业期相似。 这时全体员工思想非常统一，因为这时企业是通过共同的思想把员工留下，而不是物质的吸引。而企业的领导者有高度的权威，他们不仅是工作上的领导，也是生活中的裁判。这种高度统一的精神一旦在市场竞争中展现出来，其价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的，后来百灵的发展轨迹也确实印证了这一点。当然，这样的文化也有不足的地方，在这种家庭式文化中，在工作中由于大家过分了解和熟悉，企业的许多规章制度得不到真正的实施，人情味比较浓，“重人轻事”的倾向十分明显，这种文化更关心是谁，而不是在做什么。激励的方式是表扬感谢胜过金钱；批评只能婉转、悄悄地进行。如果将企业比作军队，这时的百灵更像一支子弟兵，而不是一支纪律严明的正规军。 主人翁精神推动百灵高速发展 后来公司意外获得政策性支持贷款，引进当时最先进的生产设备，开始向全球市场提供多种世界一流的产品，因此，百灵的发展也从此进入一个全新的篇章。公司充分利用先发优势以及中国制造而带来的巨大成本优势，第一阶段成功开拓国际市场，为企业的发展奠定良好的基础。到90年代末通过抓住中国国内市场的机会，一举成为行业的龙头老大。到2000年百灵的年销售收入达到10亿元人民币，公司员工首次突破一千名，成为行业的一匹黑马。结果非常出色，但过程却有太多的艰辛。产品开始上市以后，由于受到质量问题的影响，销售并非一帆风顺，造成公司现金流紧张，更增加贷款的还贷压力。 在这期间，公司提出“企业是我家，发展靠大家”、“勒紧裤腰带，一切为还贷！”。通过领导人特有的号召力、影响力、和感染力，影响、同化、统一员工的思想、行为、价值观，让全体员工都意识到他们的行为将决定着企业的未来，我们要以主人翁姿态对待企业，有着与企业同舟共济、荣辱与共的思想境界，使大家意识到百灵的明天在此一役，每个人的贡献都关系着企业的生死存亡。正是由于这样的精神支持，在这三年期间公司销售收入每年以超过50%的速度增长，员工却没有加过薪，而且还经常为了赶出货加班加点，行政人员也经常被要求在周末加班参加生产工作。这种主人翁精神，使我真正感受到，所有员工是以一种与公司血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉，去做好每一件事情，去面对每一个客户，在我们每一个成功或者失败的经验里面，渗透着企业以及我们个人这种共同的精神气质。 最后，百灵不仅顺利渡过这段困难时期，而且，提前偿还所有的贷款。由于良好的信誉，银行继续提供贷款支持，公司不断引进新的设备，来扩充生产规模和能力，到20世纪末公司已经成为全球第五、中国第一的全球领先的制造商，在这期间，每一个百灵人都感到无比的自豪，都觉得百灵的奇迹与自己的贡献分不开。 “职业精神”取代“主人翁精神” 在全球化浪潮席卷下，百灵也被卷入其中，2000年百灵公司被一家世界500强的美国公司收购，成为跨国公司的中国子公司，因此，在之后的几年中公司逐步被改造成为一家标准的美国公司。公司建立了严密的管理制度和管理流程，完全依职能和角色预先确定按部就班的劳动分工，一切都根据层次等级制，由上司拍板。每个角色按要求行事，每项任务按计划完成，一级管一级，职权分明。在这样的文化里，各级各等职位要求全都写得明明白白，职、权、利，一步到位。招聘、评估和晋升全都以具体角色仔细对照衡量，一丝不苟。 过去在百灵工作，公司就像另一个家。这里有朝夕相处的同事、苦乐参半的环境、锻炼心智的挑战、赖以谋生的工作。员工与公司荣辱与共，都把自己看作企业的主人。但改制后的企业文化，使大家真正回归“打工者”的位置，才真正意识我们不是企业的主人。新的企业为我们提供了丰厚的薪酬，基本上大家的薪酬都翻倍增长，但我还是很留恋过去的工作和生活。现在公司来了许多陌生的身影，增加了许多繁琐的流程，同事之间不苟言笑。好像在突然之间，你对“这个家”的感觉是那么陌生和有距离。老一代领导者一个个离去，被换成一个个“职业经理人”。公司的文化也由过去强调的“主人翁”精神变成“职业精神”，做好自己的本质工作、诚实、正直被随处可见的员工行为手册、各种规章制度所强调。我们来看企业前后的不同： 重物质，轻精神： 新企业的管理者认定物质是激励员工的最好的方法，所以对员工给予很高的待遇水平。事实上，这种基于“经济人”假设的激励思想认为人劳动的根本目的是为了物质生活。在这种思想的指导下，导致企业在物质方面满足员工的需求，甚至是过剩，而精神需求被忽视。原来企业经常举行的文化娱乐活动没有了，原来公司领导与普通职工上下一家的关系，被越来越多的岗位职责、越来越明确的等级制度所取代，原来家庭式的亲密关系也就荡然无存。 管理制度的差异： 企业文化是企业价值观在员工中的内化，它在很大程度上受一个地区自身文化习惯的影响，又通过员工的行为表现出来。受传统价值理念的影响，原来企业在员工治理上更注重以“情”治人：一张庞大的关系网维系着企业的运转，公司规章制度在制定时更多的考虑感性因素，以“情”治人是企业的一大特色；而新公司则更注重“法”治：公司的规章制度是最根本的。在员工治理上，理性因素占绝对统治地位。 员工激励的差异： 表现在员工具体激励方法上是，现在的公司注重激励的原则性：按照企业的规章和双方签署的劳动合同给予员工明确的激励条件和激励内容；而原来公司在激励时更注重方法的灵活性，会根据不同的时机，不同的情况予以不同的奖励。充分考虑文化因素的作用，发挥激励的最大效用。当员工受到奖励时，经常是喜出望外。 虽然，这样巨大的企业文化变迁和冲突，给全公司的老员工的思想上带来了不少的冲击和阵痛，但新的管理者凭借国外母公司的强力支持，以及完善的企业管理制度，在经历三年的整合后，已经使百灵脱胎换骨，由一家典型的中国公司，转变成一家优秀的外企，又开始了新一轮的征程。去年被母公司评为全球效益最佳，增长最快的明星子公司。
任何跨国的兼并，其中成败的关键就是企业文化的整合。中西文化的巨大差异，要求整合者充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现整个公司的快速整合。
