爱华网■文/鲍明刚 巧合还是偶然？ 本案例中，有一个巧合点，这个巧合点就是公司从2007年1月起开始实行新的绩效管理制度，而徐军也是从2007年1月起发生了很大变化。徐军在此之前的7年销售业绩占据整个公司的半壁江山，而在新的绩效制度实施后，其状况发生了很大变化，而且销售业绩也从以前的50%下降到了10%。而程君面临的主要问题就是面对文中的现状，自己应该采取什么样的处理措施。 跳出“预设陷阱”？ 做为一个职业经理人，程君主持了公司绩效管理制度的设计工作，已经不是简单的执行层面的人员，因此她首先需要做的应该是从总经理和总监设定的假设“暂时稳住徐军，由公司内部的人员消化掉徐军手上的客户资源后，年底再让徐军走人”跳出来，进行客观冷静的分析。 通常情况下，这也需要她自己进一步调整好自己的心态，这样会更有利于问题的解决。例如，对于职业的人力资源管理者而言，所思考的出发点应该是“如何从自身责权角度对员工的行为、反应加以引导、干预，以保障组织的高效人力资源结构和产出效率”，并在头脑中时刻保持一种意识“每一位员工都是自己以服务为基础的‘开发’和‘管理’的对象”。
程君需要基于这个基本前提出发，而不是盲目地跳入“暂时稳住，年底让其走人”的预设问题中。这样会更利于她有效地界定问题。否则，很容易会导致自己潜意识中把自己和徐军放在一个相互对立的位置上。而在多数情况下，这种潜意识层面上的相互对立不利于问题的真正有效解决。 问自己五个“为什么？” 在这种情况下，对于程君而言，首先是要准确地界定自己所面临的问题和目标。从程君的苦恼来看，她的主要头疼来自于“稳住徐军，保障绩效考核的公正性，保持销售部的稳定，激励销售部员工的士气”。而实际上结合文中所提供的信息，在确定自己的解决策略之前，程君首先需要确定几个关键问题： 1）徐军状态出现变化的原因是什么？ 2）徐军的这种状态在不违反公司基本原则的情况下是否还有可能改变？ 3）推行的绩效考核制度本身是否存在问题？ 4）严格执行考核制度的代价和收益之间的权衡关系原则如何？ 5）对于企业来讲，徐军是否还能成为一个合格的销售经理人选？ 在以上问题的基础之上，对策自然也就出来了，余下的问题就是具体的沟通处理技巧的问题了。 行动策略建议 1、从关心员工和对公司负责的角度出发，和徐军进行一次坦诚布公的交流和沟通。了解其变化的原因。由于时间点上的巧合，程君必须确定徐军的状态变化和新的绩效管理制度之间是否存在必然的联系？还是二者纯属偶然？要获得这个信息，需要程君和徐军之间能够进行开诚布公的深入沟通和了解，把徐军出现这种变化的根本原因找出来。 2、如果通过仔细的沟通和更加深入的分析，徐军状态的变化主要原因来自公司的绩效管理制度，那么，程君则需要通过对绩效管理制度、绩效管理过程两个方面进行客观的分析和反思，并在必要时和公司高层进行意见交流，以确定绩效管理体系中“必须坚持的东西、需要修订的东西、可以灵活处理的东西”三个方面的内容和原则。 3、如果改变原因不是来自绩效制度，那么程君需要从多个方面进行更加深入细致的判断，并在此基础上判断如何能够将其状态再次激发出来，如果证据充分证明不可能将其状态调整到符合公司要求的水平，则需要考虑“走人”的选择。 4、在将“走人”做为一种决策的前提下，公司所需要考虑的是：“如何综合考虑近期和远期影响，将‘走人’成本最小化和收益最大化”。基于这个前提，“先稳住，把客户资源消化掉，年底走人”的策略是不值得提倡的。这一点，程君需要和公司高层进行深入、耐心的沟通，争取以充分的证据说服他们。这种不提倡来自于三个方面的原因： 1）认为自己这么做而徐军不会发觉的想法大多数情况下是自欺欺人的，尤其是总经理找其多次谈话、业绩不理想的情况下； 2）这样做会给其它的销售人员，尤其是其后续继任者产生不良的暗示和影响，不利于形成互相信任的积极文化氛围。这一点对企业的长期影响往往是致命的； 3）如果公司的客户资源是建立在对徐军的信任而不是公司的信任基础之上的，这种消化往往也是不现实的。 因此，在确定“走人”做为一种决策的前提下，程君需要做的就是通过正常的离职程序，从对公司负责和关心其未来发展的角度，与其进行充分的沟通交流，以实现工作的顺利交接。同时，也需要在必要的时候考虑借助法律的手段维护公司的正当权益。
