爱华网日前举行的2007 IBM用户大会暨CIO领导力论坛上，IBM大中华区首席执行总裁钱大群不顾不慎摔伤的疼痛，拄着拐杖走上讲台发表主题演讲。为什么IBM对CIO的领导力提升给予这么大的重视，为什么说新时代CIO到了“天降大任”的关键时刻
文/盛培德
2007年11月2日，在宁波举行的以“攻于科技，思于决策”为主题的2007IBM用户大会暨CIO领导力论坛上，IBM大中华区首席执行总裁钱大群先生在主题演讲中，深入阐释了企业在趋向全球整合运营中所面临的新挑战,以及CIO在协助CEO应对这些挑战和变革时所应发挥的关键性作用。 这个由世界性大公司首倡的对新时代CIO的新视角、新定位、新作用，如一石激起千层浪，令在场来自全国的数百位CEO、CIO感慨不已：“CIO若再跟不上时代潮流，真有被淘汰的危险了！”“CIO是不是要夺权，与CEO平起平坐了？”观念冲突，智力激荡，与会者有着不同的解读和疑惑。 同日，在宁波远洲大酒店贵宾室，《IT时代周刊》独家与钱大群总裁进行了深入对话。 CIO面临新挑战 《IT时代周刊》：IBM作为全球顶尖的IT综合服务提供商，为什么在这时首次从更高的全新视角看待CIO的重要作用，请你谈下自己的看法？ 钱大群：以我在IBM多年的从业经验，我对CIO这个角色的认识也是不断演进的。大体说来分为4个阶段：在初期，PC还停留在应用阶段，那时还没有CIO这个角色，在美国也只在大学里研究；第2阶段，大企业成立了数据中心，开始有由CIO来统管的要求，但其工作重心仍放在增加IT投资和维护运营上；第3阶段，大约在上世纪90年代中期，企业的IT应用日趋增多，但IT资源分散，需要有一位“大将军”加以统领，这时CIO才真正就位。但他们又多是技术型的，致命缺陷是不懂IT整合和IT智慧；第4阶段是最近三五年以来，随着IT资源的大集中，CIO面临的最大冲击是，亟需从IT业务策略的被动执行者，变成CEO整合业务与IT重大决策的参与者。举例来说，在中国，银行业主要利润来自利息。但在发达国家，银行的利润主要来自金融衍生品的新业务，这种新业务的开发是各部门无法单独完成的，需要CIO一起探讨，参与设计，调动全部IT资源才能实现。 《IT时代周刊》：的确，当今的企业面临营运模式创新和整合改造的考验，那么CIO面临着什么样的新挑战？中国CIO目前最致命的软肋是什么？ 钱大群：我们IBM的研究表明，全球CIO们在当今的企业IT建设、运营和改造过程中面临着4大新挑战：第一、快速应对和解决企业IT难题的挑战。这表现为企业运营模式的变革太快，CIO无法尽快满足业务创新的要求；第二、难以确保企业IT系统和数据安全的挑战。这反映在面对日益复杂的网络安全问题上，企业缺乏完善的安全控制机制；第三、难以使IT与企业目标保持一致的挑战。这表现在企业方面不具备IT头脑，而CIO也不清楚企业的目标；第四、控制IT成本的挑战。业务部门还不了解IT变革企业运营模式的创新价值，他们只关注IT的投入，令CIO无法达成整合IT资源的目标。 说到中国CIO目前最致命的软肋，我认为有3条：一是中国CIO的工作难度和强度都比外国同行大得多。一般来说企业的IT运作分3个层面进行：建设、优化和创新。欧美主要处在创新层面，而中国往往要同时在3个层面上推进，这加重了中国CIO的负担；二是对其角色的认知问题。业务部门对CIO的认知还停留在网络安全维护和运营的层面，许多CEO也把他们仅当成企业IT决策的执行者，而不是参与者和转变公司商业模型的关键制订者和代言人；三是自身的能力问题。中国CIO大多是技术出身，缺乏有效地将商业和技术相结合的能力，而同时对企业商业问题有深刻理解，并对当前新兴技术有良好洞察力的CIO，才是合格的CIO。 演变为企业创新的代言人 《IT时代周刊》：时势造英雄。请问是什么样的时势，需要赋予CIO新的角色定位？ 钱大群：是的，新时势呼唤新英雄，这个新时势就是对全球经济带来革命性变化的整合环境，它包括3方面的驱动因素，即：新计算模式的兴起，企业对创新、成长的各种需求，以及不可避免的全球化浪潮。中国企业需要进行全球化的思考、行动、运作和优化，并通过创新，尤其业务模式的创新，才能在变化的商业环境里赢得竞争优势和更加广阔的发展空间。 现在很多中国企业做得很成功，有的正在走向世界，怎样成为在全球成功的公司，需要对运营模式进行创新。譬如，华为要营运遍布全球的130多个分支机构，这么多的机构需要整合和提升财务管理的能力。又如苏宁，为了与国外连锁巨头竞争，它需要创新的理念，将自己分布在全国的四五百个连锁店的后勤作业标准化，以达到降低营运成本，提升竞争力水平的目的。 从这些实例我们可以很清晰地观察到，面对激烈的全球竞争环境，企业需要从思维、组织、运营和文化等方面进行全方位的变革和创新，CIO参与企业战略决策，无疑有助于CEO通过发挥IT的能量，实现向全球整合企业全面转型。 《IT时代周刊》：现实情况是，还有不少企业仍将CIO看作孤立的辅助人员，比如企业IT的“安全员”和“救火队”，而不是参与流程及企业创新变革的业务领导与合作伙伴。请问IBM有什么具体应对建议？ 钱大群：我们经过调研，为CEO提供4大建议，以求提升CIO在企业中的地位，帮助CIO扩大对核心业务的影响力，作出更具战略意义的贡献。 1．战略：使CIO能够尽早参与企业战略的制订，让IT能够为企业指明发展方向。因此要邀请CIO参与关键的战略决策。 2．组织：将CIO纳入企业管理层，帮助CIO进行企业流程改造。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力。通过协作确定整合业务与技术的有效方法，并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴。 3．才能：为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会，鼓励他们积极参加重点项目与核心业务，并委派其负责整个整合过程，而不仅仅是IT部分。 4．考核：对CIO在企业增长和模式创新方面的贡献进行奖励，而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半。问问你的CIO，对他们的奖励是否基于正确的标准。
《IT时代周刊》：提高CIO的地位和作用看来是大势所趋，势在必行。但也有人担心，这样下去CIO会不会全方位夺权？ 钱大群：如果一个CIO要想全方位夺权的话，那他只会100%的失败。企业里有很多分工，有管理、研发、营销、财务等等，CIO不懂也不可能懂那么多东西。CIO懂IT科技，他的任务是透过IT手段和专业知识为CEO出点子，当参谋。CEO原来很痛苦，因为他不懂IT，没有办法协调上下游各部门，CIO就可以用自己的IT智慧帮助CEO协调达成这个任务。 最近，我们帮肋南京市玄武区做了一个项目。以前，一个市民开一家饭馆，要分头去跑工商、卫检、城管、公安等部门申请，作业不透明，多少天能拿到证很难说。如今把这个流程用IT技术整合后,市民只用去一个窗口申请，流程透明，又遏制了腐败，4天就可以拿到许可证。这个例子可以说明，CIO不是代替上面这些部门,更不是要他们的权力，而是用IT来整合这个流程，解决其中的矛盾和技术问题。 所以，这个问题你问得非常好，我绝对不赞同强调CIO要强势，但他们的协调、协同能力很重要。作为一个新时代CIO，我认为他的战略领导力体现为7项“软技能”，分别是政治头脑、影响力、领导力和权力、关系管理、足智多谋、战略规划、敢于担当。具备了这些技能，做起事来就不会被认为是“夺权”了。 IBM中国的新角色 《IT时代周刊》：最后想问的是，你作为新任IBM大中华区首席执行官，你对自己的工作目标有什么样的设计和抱负？ 钱大群：周伟琨董事长为IBM大中华区的工作作出了杰出的贡献。我的任务是继往开来。如果说抱负的话，那就是我有2个愿景。 一个是把IBM更多地介绍给中国。我现在的角色是面向中国。比如说，今天中国快速成长的市场里面，我认为硬件市场扩张得真的很快，我跟硬件系统部门解释说，很多研发的落实不见得要等美国。在中国有很多机会，比如说奥运，如将高性能计算投资在北京，就可能会比那些没有搞奥运的国家走得快。另外工商银行、农业银行这样的大型客户，光是核心业务的一笔交易每天就多达九千万，这对别的公司很头疼，而IBM怎样去设计这个数据库也是一个很大的挑战，我们的软件开发，就值得把自己的研发能力直接摆到中国这个最直接最有挑战的市场来。 另一个是把中国更多地推向世界。IBM在大连、成都、深圳的那些服务支持中心，其三分之二的服务对象是全球客户，包括韩国三星、美国客户。我希望能配合这些服务中心，使我们的服务透过中国提供给全球客户。 印度的外包很成功，对于一个全球客户而言，他肯定会选择将来的全球业务是摆在中国还是印度。所以我的任务是帮助IBM在大连和成都的服务中心做得更好，使那些国际性客户都知道中国的能力，使更多外包业务能到中国来。 我知道韩国的一些企业都在说，哎，三星把他们很重要的应用业务居然交到中国，还让大连中心帮他研究管理，这对150家韩国企业有多大启发性！我就跑去介绍IBM在中国，介绍中国人的能力，让他们对我们有认同，有信心。这是我觉得最有意义的事。 我很荣幸能有这个机会。
