爱华网文/周应
厦门建霖卫浴工业公司总经理陈岱桦喜欢考虑企业几年后的事情——5年后，已是世界卫浴行业数一数二的配件代工企业厦门建霖会是什么样子呢？“那时，我们将会和世界一流的卫浴品牌形成策略联盟，我们不做自有品牌，但会是这些世界一流企业信任与依赖的研发、生产合作伙伴。” 不可替代 厦门建霖是台湾最大的卫浴配件制造商台湾仕霖股份公司于1989年在厦门投资兴办的专业生产公司，以卫浴、汽车和家电零部件产品生产为主，主要给国际大品牌做代工，客户中不乏科勒（Kohler）、摩恩（Moen）等世界知名品牌。 最初，建霖只是一个生产低端卫浴配件的制造工厂，是台湾低端制造业向大陆转移的典型——几间破旧的厂房、几台机器、一群工人，这是陈岱桦看到这个厂的最初印象。1999年，他来给厦门建霖做咨询顾问，从此他与这个被其称作“乡下小厂”的企业结下了不解之缘。随后，陈岱桦领导建霖开始了变革之路。 变革的第一步是抛弃海外贸易中间商，直接找到大品牌做代工（OEM）、发展中高端产品。在OEM转型策略确定之后，建霖开始提升自己的软硬件实力。2002年，“乡下小厂”建起了7万多平方米的大厂房。2003年底，陈岱桦决定通过信息平台来整合内部管理，把分散的物料、客户关系、供应链、财务、人力资源等管理模块串联起来。他亲自负责制定了企业的IT规划，甚至一家家拜访软件服务商。2004年底，建霖导入了神州数码的ERP系统。管理水平的提升促进了OEM业务的发展，建霖为国际品牌直接代工的产品收入由2003年的20%增长到2006年的70%，完全摆脱了当初低端制造企业的形象。 不过，在OEM上取得的成绩并不是陈岱桦想要的最终结果，基于中国制造的成本优势逐渐消失，他觉得只有与客户之间建立更为紧密的合作关系，成为其不可替代的合作伙伴，才是建霖的长久生存之道。2002年，时任执行副总的陈岱桦开始考虑建霖接下来该如何走。他认为，上世纪90年代，台商到大陆投资打的多是“机会牌”——只要管理者对产业用心、员工工作努力，企业就能赚钱。“以前，大陆的生产环境非常稳定，制造成本很低，企业很容易生存，但近一两年开始这些优势逐渐消失。”陈岱桦说。最近，他为新厂到越南去考察过那里的投资环境，“过去，越南一个工业区1个月大概能接待一家外商，现在1天要接待好多批，传统制造业正在往越南迁移”。 与很多代工企业在转型中，发展自有品牌的策略不同，建霖给自己最终的定位是通过发展ODM、与客户发展更紧密的策略联盟，而不做自有品牌。这种与客户之间的联盟关系，意味着客户只有品牌、负责销售，而设计、产品规划、组装生产等都依赖建霖。 现在，建霖的客户中95%以上都是国外客户，约有40家，卫浴品牌包括科勒、地奥特、美标等国际一流品牌，汽车配件的客户有克莱斯勒、福特、通用等，家电有GE、卫乐普等。要让这些世界级品牌客户依赖自己并不容易，他们在产品创新、更快的反应速度、更好的品质保证、更低的价格等种种高要求，使建霖面临着更大的压力。 对来自客户的压力，陈岱桦有着别样的注解——这正是客户对建霖更为依赖的表现。“这些客户对我们的能力要求越高，它对我们的依赖也越大。要满足这些客户，首先不能让他担心，然后要让他满意，在满意之下，还要让他感到惊讶，这三个过程都很重要。” 为了做到这点，建霖在研发、快速反应体系、品质保证和价格上都做了调整，更加突出了对国际品牌的服务能力。此外，根据国际流行趋势，在产品设计上也越来越时尚。建霖现有研发团队中的人，80%以上都是在根据客户需求画图、设计产品、揣摩客户想法中一步步成长起来的。尤其是在卫浴领域，建霖的客户已经相当认可其研发团队的实力。近两三年来，建霖几乎所有的卫浴产品都是和客户一起合作设计的，很多产品都申请了专利。现在，建霖每年开发的400件新品中，约100件是源于客户的想法，然后通过建霖的研发与设计实现、完成的，90%的设计产品都被客户采用，其中一些产品还获得过设计奖项。以前，通常是建霖开发新品，再由客户选择，“命中率”并不高。建霖需要不断进行理念和技术创新，才能跟得上产业发展趋势。 建霖在交货速度上也有很大提升。以前，其出口到美国的产品，在客户下订单后，从生产到船运、交货，大约是75天。现在，75天的交货时间客户根本不能接受，他们对建霖的要求“T＋5”——T是船运时间，再加上5天。这就要求建霖做出快速反应。为此，建霖在国外设了第三方仓库，在国内生产安排上增加了预测功能，以迎合客户的快速反应需求。信息系统在其中发挥着关键作用。如今在建霖的运作流程中，客户还没下单前，销售人员就会与客户沟通需求，通过信息系统预测订单，并据此迅速为生产部门规划好产能，提早做出生产安排。等客户需要产品时，他们就可以随时提货出海。 这套系统帮助建霖规范了从行销业务团队、产品设计到制造等整个组织体系内1000多个人的工作，使产品的预测、生产、规划都能快速反应，并准确抓住信息，满足客户要求的速度。陈岱桦认为，IT工具帮助企业在管理意识上进行了一次很大的改变，“以前，遇到客户类似的快速反应需求，我们最可能的做法就是拼命做库存，而不是通过预测来规划产能”。 另外，建霖在供应链上依赖IT，也做了很多优化工作，使得供应商每天都可以在网上看到订单的更新情况、自己的交货情况，以便供应商随时补货。 今年，建霖发现客户更加“挑剔”，他们除了对产品品质、标准、价格、交货时间有更严格的要求外，在物料和人力成本上涨的情况下，客户还提出年底降价5%的要求。 今年7月开始，为了更好地应对客户需求，建霖改变了以产品为部门划分的组织结构，构建了以客户为中心的组织架构，为500万美元以上的客户单独成立了5个客户部，各有一支独立的业务、开发、品保团队服务它。预计到今年年底，这5大客户部的营业额能占到建霖总收入的一半。今后，建霖对有发展潜力的客户，也将成立独立的服务团队，向他们提供专业服务。 今年，建霖还加强了企业管制，所有团队定期召开会议，分析现在的经营环境，讨论各个部门如何调整配合。在其内部每个季度的目标发布会议上，客户服务团队都要协调研发团队更好地抓住客户需求、提高反应速度、控制成本。“我预测明年的企业环境比今年会更恶劣，所以我们要大幅调整，才能保持这几年的增长速度，但人力成本方面，我希望把今年增长上来的10%缩减到去年的水平，这要求我们必须实现大量的附加价值。”陈岱桦说。 在今年这个多变的商业环境中，陈岱桦更加倚重IT手段。现在，建霖正在大力推行PDM项目，这个项目将改变研发部门信息流松散、研发人员各自独立开发的状态，实现知识库共享、研发模组的共享等。“我希望通过PDM，把100人的力量变成200人的力量，将很多协同价值凸显出来，再借助IT在沟通上的作用，把大家融合在一起，让我们的反应更快速。”陈岱桦说。 按照陈岱桦的计划，只要研发部门成为客户依赖的力量，建霖就能与这些客户形成策略联盟，与客户同步研发、优势互补——客户做市场和品牌，建霖做产品研发和生产。即使建霖不发展自有品牌，但整个企业在产业链中却有着不错的品牌口碑，这样企业就能有提升利润的空间与能力。 在陈岱桦脑海中，有着建霖更为长远的蓝图——待企业提升了自身实力，等到消费者、客户和市场都认可它的产品时，再做品牌就是水到渠成的事情。“现在，我们需要做好ODM工作，让客户更加依赖我们。” 2000年，建霖就成立了研发设计部门，与客户合作开发产品，大力发展ODM业务。如今，他们已有近100人的研发团队。从那之后，建霖的经营也逐渐开始转型，产品行销、业务、研发和制造能力得到全面提升。如今，建霖100人的研发部门成为企业向ODM转型的主力，它每年400件新品、10项专利的发展速度，渐进地改变着建霖的产品结构，也为客户提供包括设计在内的更多深层服务。 事实证明善于思考的陈岱桦在挑战来临之前，就做好了应对准备。今年，厦门建霖面临的主要挑战与其他中国制造型企业并无二致——人民币升值、出口退税下调、人力成本上升、缺乏合适的人才等。这些挑战使得同业很多企业关闭了在大陆的工厂。今年，建霖的出口退税先由13%降至9%，后又降到5%，再加上人民币升值与人工成本，以及塑胶、铜等原材料快速涨价因素，其整体经营成本增加了10%~15%。由于转型开始得早，近年来，建霖的年增长速度平均为30%，去年营业额是5500万美元，今年的营业额约能达到7000万美元。建霖在6年内，业绩翻了10倍，向门槛更高的ODM转型是他们的“秘诀”。 随客户而变
