爱华网文/李圆 从2003年到现在，内蒙古小肥羊餐饮连锁集团经历了一场翻天覆地的清理、整顿加盟店的“运动”。如今，作为中国最早采用特许经营模式而做大的火锅连锁企业，小肥羊的店面数已经从最高峰时的721家锐减到现在的350家。 早期“跑马圈地”的操作模式为小肥羊的快速发展曾起到了积极的推动作用，使得2003年小肥羊一举成为全国餐饮企业百强的第二名，仅次于麾下有肯德基、必胜客的百盛餐饮集团。不过，随着加盟速度的加快，小肥羊在管理上暴露出的问题也迅速显现：加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，总部方面却苦于无法监控各个店面的运营状况，不能对店面的不良经营行为做出及时反应，快速扩张的后遗症在日益加剧。 无奈之下，小肥羊在2003年底不得不宣布暂时停止扩大加盟店，只开设直营店，并加强加盟管理部门的职责，使他们对加盟店的管理范围从单一合同管理，扩展至加盟商选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。 在这场清整运动中，大规模的信息化建设起到了至关重要的作用。IT系统不仅帮助小肥羊实现了总部对分店的实时监控和日益增多的店面管理，还规避了加盟店的加盟风险，更保证了各分店在菜品、管理、服务上的标准化。 信息化元年 4年前，现任小肥羊公司总裁、时任蒙牛集团副总裁卢文兵就问过安永会计师事务所的咨询顾问，对于一个餐饮企业，怎么判断其销售收入是真实的？当时，安永咨询顾问给他的回答是，必须要有完善的餐饮信息系统，否则无法相信销售收入数据的真实性。卢文兵记住了这个答案。在他2004年加盟小肥羊后，这个答案成为其工作要务。“IT系统可以突破中餐难以标准化、规范化的痼疾，可以把我们的商业模式进行固化，使得小肥羊更好地通过复制完成做强、做大的发展目标。”卢文兵说。 2004年是小肥羊的信息化元年。这一年他们不仅提出了信息化建设的目标，还快速组建了信息中心。 李颖风就是在2004年小肥羊组建信息中心时加盟小肥羊、担任信息中心主任的。当时，小肥羊的信息中心只有4名员工，尽管如此，他们在2005年用半年时间，与软件服务商一起在深圳封闭开发出了小肥羊的中餐连锁运营管理系统。从2005年下半年开始，他们快马加鞭，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面推广这套管理系统。现在，他们已完成所有直营店（100余家）和近百家加盟店的实施工作。 目前，李颖风他们还建立了小肥羊的养殖-生产-配送-销售一体化的供应链体系，并新实施了集团财务系统。小肥羊的中餐连锁运营管理系统是构建在统一数据库的网络应用平台上，各分店只需要使用而不需安装系统，这大大缩短了系统实施的时间。小肥羊现在有2/3的店面实现了信息化管理，但信息的及时性、准确性带来的业务效果却非常好，标准化、规范化管理成效也已经显现。 健全的IT系统还有效杜绝了餐饮企业最怵头的“跑冒滴漏”现象，降低了小肥羊的开店风险。以前，小肥羊很多店的管理者为了赚取更多的利润，经常少算成本、多算利润，总部如果不到店面去检查，根本无法发现问题。现在，通过供应链管理系统与门店管理系统的集成，系统会自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，哪些材料用了多少、应该剩多少，清晰可查。 此外，收银员与后厨的“捣鬼”现象也得以避免。过去，小肥羊的门店都是用手工点菜、靠纸制单据结账，有些收银员会在客人结完账之后，私下将账单中的一两种菜划掉，这样每单自己就能多收入10多元，一天下来就能贪100多元。后厨也有类似的事情，员工们随便取用或偷盗油盐酱醋或锅碗瓢勺，店老板根本无据可查。现在，信息系统内的数据一旦录入便不可更改，每一笔销售、每一样物品都在电脑中清晰可查。李颖风还开发了低值易耗品、固定资产管理模块，将店内所有物品，大到电脑、小到一把勺子都纳入系统的管辖范围，有效地控制了“跑冒滴漏”。 全面标准化 现在，小肥羊上至总裁，下到财务、运营等各业务部门的负责人，大家每天早晨上班的第一件事就是打开电脑，看公司前一天的财物报表和日经营统计结果。如此及时地看到财物报表，在别的中餐餐饮企业几乎难以想象，因为国内大多数餐饮企业如今仍然是每周乃至每月才盘点一次。小肥羊所有应用了餐饮管理系统的门店已经可以做到日盘点。不仅如此，这些门店每天的进销存信息总部可实时查看。信息的及时和透明，大大提高了总部对众多店面异常情况的监控，再也不会像过去那样，分店出了问题，总部的人必须到现场后才能发现和解决。在信息系统的“规范”下，小肥羊餐厅内的每一种原材料，包括羊肉、蔬菜、汤料、调味品等在入库的同时，全部需要录入系统，每一笔销售也都依赖系统进行，因此在每晚营业结束后，系统会自动进行盘点，省去了人工对账的麻烦，保证了准确度。
更值得一提的是，IT系统能够有效监控小肥羊餐厅内每种菜品的标准。小肥羊供应的菜品，大部分都是不需要烹调的，店面后厨只须洗净、切好就可直接装盘。因此小肥羊想要保证菜品的标准化，除了严把原材料采购关外，还要对每盘菜的重量和质量标准进行把关。以羊肉为例，所有店面的羊肉全部是通过小肥羊总部羊肉基地配送来的，也就是说一卷羊肉的重量是一个标准值。小肥羊规定一盘羊肉的重量是400克，每卷羊肉抛去损耗，能被切成多少盘羊肉也是一个标准值，再加上羊肉进货和每盘羊肉的销售，信息系统都有记录。因此盘点后，总部就能看到当天一共用了多少卷羊肉、应该切出多少盘，再与餐厅当天销售的羊肉盘数进行对比，就很容易知道厨师在装盘时羊肉份量是否合乎标准，如果份量不达标，相关厨师会受到严惩。 如果说像羊肉这些不需要烹调的食品具备标准化的可能性，那么对于小肥羊提供的多种凉菜，又如何做到标准化？在小肥羊每家餐厅，每种菜品都有明确的配料表，比如一盘凉拌黄瓜，对黄瓜、油盐酱醋等材料的重量规定全部精确到克，只允许有2%的误差范围，后厨的量菜师需要严格按照标准执行、厨师操作时也要根据配量表，拿着专门的刻度量杯和小勺量取调味品。每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜都有预先设定好的理论值，每天盘点后只需拿实际值和理论值对比，就可监控厨师是否按照标准操作。小肥羊由此实现了菜品制作标准化、口味标准化。 为了保证原材料的标准，小肥羊从开第一家加盟店时，就开始关注配送中心的建设。目前，他们已经建立了强大的配送网，总部有羊肉、调味品加工基地，并在北京、深圳、上海、西安、济南、漯河等6个城市建立了分仓，雇用专业的冷链合作车队，向全国300多家店面配送包括羊肉、底料、餐具、服装等在内的物料，尽一切可能保证菜品、服务的标准化。 通过统一的IT平台，小肥羊的总部还可以灵活地根据需要，进行菜品的增加、变价、原材料调配等操作，总部相关业务部门只需要在系统中更改某菜品的价格，全国各家门店的系统内的相关数据就会自动变更。在IT的支撑下，小肥羊在价格上的统一与标准化轻而易举得到了实现。 现在，小肥羊正在全国推行会员卡，其所有卡均能够实现全国通用。至此，小肥羊在菜品与管理上的标准化开始向服务标准化延伸。通过信息系统，小肥羊对会员的促销，也可以进行有效管理。当总部在系统中设计好促销方案、选定促销范围或分店后，系统会自动将促销方案下发到相应的餐厅，根据促销时间、自动对每位会员执行促销政策。 关注细节 国内餐饮业人士常说，在餐饮企业进行信息化管理很难，在连锁餐饮企业搞信息化更难。李颖风在3年多的IT系统实施过程中，对此体会很深：“餐饮行业员工的计算机水平很低，有的只会开关电脑，这就考验我们如何能够在这种环境下把工作做到位。我们的工作看起来十分琐碎，但重点就在于把细节做好。” 为了便于小肥羊门店的前台服务员在系统中进行点菜、加菜、退菜、结账等操作，信息中心的人专门画出了操作流程图，贴在天台的电脑旁。这个流程图后经几次改版，现在是以电子图片的形式被设置在门店的前台收银电脑的桌面上。另外，为了避免服务员在点菜操作中，将数量写错（最常见的是将1写成10），李颖风专门把系统中的点菜数量限定在1~5的范围，因为大多数散客点同一种菜品的数量不会超过这个范围。一旦超过这个个数量范围，门店经理只要输入权限，服务员就可以操作了，十分灵活。李颖风之所以要在门店系统中设这个功能，源于他在上海的一家店实施系统的亲身经历。2006年1月的一天晚上，他在这家店盘点时，系统中出现1万多元的账对不上。大家急坏了，不知道怎么回事。后来，大家连夜拿出当天所有的原始单据与系统数据比对，才发现原来是因为服务员一不留心将不少菜品的数量由1输成10，这个误操作累积一天，就出现了1万多元的误差。 很多类似信息系统的细节设计经验，都是李颖风在一家店一家店实施系统的过程中，积累起来的。小肥羊曾有一家门店在使用系统一个月后，出现了7000元的账对不上。后来，调查发现这家餐厅在收客人款时，不到1元的零钱通常省去不收，长期积累后就出现了较大差额。为此，李颖风在系统中专门做了一张“净利差”的财务报表，让门店营业额用实际收入加上净利差计算，财务报表就能平了。 如今，在信息系统的支撑下，小肥羊的成本核算可以做到单个菜品。每月他们会统计每种菜品的毛利率，有针对性地对那些点击率高、毛利率也高的产品进行特别宣传，并且淘汰掉低利润又不太受欢迎的菜品。 通过3年多的信息化和管理强化，小肥羊对加盟店的管理力度越来越强。虽然目前小肥羊连锁店数与高峰期相比减少了一半以上，但是它的精品店却越来越多。去年，小肥羊获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的2000万美元和500万美元投资后，2008年赴香港上市成为其既定目标。卢文兵对上市胸有成竹，一方面是有充足的资金支持，另一方面是他找到了将中餐进行标准化复制的载体——信息化管理平台。
