避开思维陷阱 怎样避开因人设事的陷阱



   文/葛建华

  当所有企业都看重绩效时,须知只有建立不以人为中心的职位设计,才可能评估绩效。

  中国企业传统就是“能人经济”,很多初创立的企业都是家族企业或是几个人合伙。“因人设事”是最典型的用人举措,“拉来或留住一个能人”成为许多企业实现从小到大的转变中最为显著的特点。以人为中心,是许多企业的制胜之道。

  但“因人设事”真得应该在企业成长过程中一脉相承吗?尤其是,当许多民企在市场占有率和企业规模上完成跨越时,是否做到了,审视自己是否忽视了从“因人设事”到“因事用人”的用人理念的转变?

  管理就是“用人做事”

  管理,存在两个侧面:一个是经济价值组织,功利性的;一个是人类共同社会,协作性的。从管理者所要面对的对象角度,就是:一个是工作、一个是人。所以,简单来说,管理就是“用人做事”。

  杜拉克就这个“老话题“旗帜鲜明地表述过自己的观点:我们要坚持因事用人而非因人设事。

  事实上,无数现实案例早已经证明,因人设事会为企业造成诸多潜在危机。

  其一,因人设事会导致组织紊乱,因为个人而影响组织。职位设计是把组织作为有机体看待的,各个职位都相互联系、相互依存,组织中任何一个职位的变更都会造成一连串的连锁反应。所以,杜拉克说:因人设事的结果,是为了安插某一个人,一大群人都受到连累。企业家们爱才心切,常为挽留人才而空降一个职位。但一个职位必然对应一个权力和责任体系,牵一发而动全身,整个组织都会因为一个新的职位的出现而产生震荡和调整。当然,中国企业家经常使用虚职,但这明显地妨碍了组织的效率,影响到了原本其他职位上的人。

  其二,坚持因事用人而非因人设事才能为组织提供所需的各种人才,也只有这样,“我们才能容忍各色人等的脾气和个性”。因为只有能容忍这些差异,“企业内部关系才能保持以任务为重心,而非以人为重心”。杜拉克说,衡量成就的高低,应该按照贡献和绩效的客观标准。而只有在职位的设计和划分不以人为中心时,这种衡量才有可能。他尖锐地指出,在很多企业身上存在一个通病:用人的时候,只考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”,而不会考虑“这个人在这个职位上能不能干得非常出色”。

  其三,“因人设事的结果,是必将产生恩怨派系”。尽管敏感,但这一话题却客观存在。尤其在中国,人事决策缺失公平和公正常使员工怨声载道,这样做,就会赶走了好人,或破坏了好人的干劲。而派系的形成必然导致群体思维,企业丧失了不同的声音,将缺乏改变的能力。

  当然,因人设事并非全不可取。在很多企业的成立初期,都是规模极小、事务极简,客观情况往往是因人设事对企业的迅速成长反而有利,这是许多小企业深有体会的。但需要强调的是,当企业成长到一定阶段和规模之后,抱守因人设事却是大忌。

  另外,对特殊才能的人才,为发挥他的长处可单独设置职位。核心人才资源带来的益处大于组织调整的损耗时,才可以破例。

  脱离因人设事的陷阱

 避开思维陷阱 怎样避开因人设事的陷阱
  杜拉克提出四个用人所长的原则,以帮助管理者脱离因人设事的陷阱。

  首先,职位设置要合情合理。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。组织的好坏不是由天才来验证的,一个职位由几个人担任都失败了,则要考虑重新设计。常人不可胜任的职位设计是失败的,也是不现实的。更进一步讲,职位的设置正是要发挥“组织”的作用,1+1>2的事才是组织要做的事。任何一个职位都不应当期待天才,而是要让平常人努力了都能胜任。

  其次,职务要求要严格,而涵盖则要广。“合理的职位,是对具有才干的人的挑战”。同时,职位的涵盖很广,可以充分激活员工,让他们“把与任务有关的优势转化为确定的成果”。杜拉克强调:职位设计忌过于具体,员工都是普通人,不是经过特殊加工和特殊设计的人。而且,职位的要求会随环境变化而剧烈变动,如果职位要求过于具体,则适合这种特殊要求的特殊人员,极有可能在变动中马上变得不合格。一些调查结论也支持了杜拉克的论断:凡是最能发挥其特长,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。职位涵盖范围太窄,不足以对员工的能力形成挑战,其结果就是让员工不满而离职或者成了丧失斗志的“老油条”。

  再次,先评价后任职。一个职位需要有人来承担时,必须先对人选做出正确的评价。杜拉克强调:“我们所能评估的,只有绩效。我们所应该评估的,也只有绩效。”他同时又指出:一个人绩效如何,只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下,才能评估出来。

  杜拉克在《卓有成效的管理者》中提出了一个有效管理者使用的评估方式,首先列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这两项期望贡献相对照,然后检讨四个问题:

  1.哪方面的工作他确实做得很好?

  2.因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

  3.为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

  4.如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?

  这套方式以当事人的长处为重心,以当事人能做些什么开始。这就是卓有成效的管理者在用人时的思考方式:首先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。而且考虑时绝不会只局限于这个职位。只有这样,才能真正用到此人的长处,而非仅仅找到一个符合条件的人。

  当然,杜拉克对有品格污点的人深恶痛绝。“正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事”。

  最后,用人所长,容人之短。一个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。同时,杜拉克更进一步指出:用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短,不仅愚不可及,更是有亏职守。

  

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