爱华网当整个行业都陷入了零利润区时，整体行业风险就来袭了。危难之中，也许昔日的竞争对手，将是你逃生的最亲密战友
美世管理顾问公司全球副总裁/亚德里安·斯莱沃斯基
行业风险是任何行业所面临的最致命威胁之一，也是最难揣摩的风险之一。当整个行业都陷入了零利润区时，整体行业风险就来袭了。比如，近年来的电子消费品行业就是一个典型的零利润区。造成利润紧缩的结构性因素包括日渐壮大的零售力量、顾客选择的多样化、新产品的快速效仿以及中国和其他国家和地区的低成本生产商的出现。所有这些因素综合起来，就导致价格下降得快于成本，利润被压缩至零点。 雪上加霜的是，这时，往往会有一些错误的逻辑开始出现：“如果我们将价格压低，令最弱的竞争者破产，那么我们行业中的产能过剩将会减少，这样存活者将能够再次赚钱。”不幸的是，结果往往相反，破产往往强化了竞争，因为破产公司会像西北航空公司、美国航空公司那样，以较低的成本结构再次出现。 有什么办法可以帮助企业逆转风险并逃离零利润区呢？研究了大量商业案例后，我们发现，关键是改变行业内的竞争/合作率。也就是说，要找出方法来与行业内的竞争对手合作，尤其在那些不太可能有差异的业务层面。如果能在这些层面进行合作，行业内的每个合作者都能节省资金、提高利润幅度，并且加快公司逃离零利润区黑洞的速度。富余的资金可用于顾客关注的业务，并且致力于打造公司的差异化优势。
存钱，然后再投资以创造新价值 一个经典的例子是曾经四面楚歌的美国半导体行业通过合作走出了困境，并为以后业绩的好转创造了条件。 在20世纪80年代，美国芯片生产商被低成本的日本竞争对手打败了。从1980年到1986年间，美国半导体行业的利润萎缩了20亿美元，从业人员减少了27000人。出于国家安全和经济稳定的考虑，这一行业的持续低迷令美国政策制定者倍感焦虑。例如，美国F-16喷气式战斗机所使用的芯片有一半以上是由日本制造商提供的。 作为对这一困境的回应，美国国防部集结力量，创立了一个联合研究小组，想要阻止该行业的颓势继续发展。1987年，14家半导体生产商（它们占有行业85%的份额）联合起来，建立了美国半导体制造技术联合体，以期“通过合理利用资源和共担风险，来解决共同面对的制造问题”。包括美国政府在内的每一个参与者分别投入1亿美元资金。作为回报，他们都有权分享最后的技术成果。该项目研究中心设在田纳西州奥斯汀市，它不断取得的研究成果给美国半导体行业持续注入了新鲜血液，也促进了芯片小型化和加速化的发展趋势。在随后的10年间，这种互相支持形成的合力对行业的东山再起发挥了关键作用。 这个案例不仅仅表明竞争者之间的紧密合作是可能的，并且是合法的，还能显著地提高整个行业以及单个公司的利润率，尤其是那些正在经历利润侵蚀的行业。合作使得公司能在那些无法提供战略差异化的价值链环节上，拥有更大的规模、更合理的资产配备以及更多的人才，在价值链的那些领域里，战略分化没有任何潜能。但更重要的是合作所创造的反败为胜的潜力。 通过合作先发制人 上述案例还揭示这样一个教训：合作往往来得太晚了。美国芯片制造商只是在他们的业务严重恶化之后才开始合作，并且合作之初，需要政府的鼓励和财政支持。 不过，还是有一些公司极富远见，并没有把合作当成最后的解决之道。早在1948年，美国的25家小型五金店就联合在一起，组成了一个合作社，他们联合采购和做广告，当时它们还远没有感受到来自“家得宝”这种大型零售商的威胁。这个合作社现在叫做“真值”五金连锁店，在54个国家拥有超过6200个五金、园艺、设备出租商店，年销售额超过20亿美元。这个合作社允许其成员（主要是企业家和企业所有者）能享受大公司的规模经济效应，而又不牺牲他们各自的独立性。 在产品方面，“真值”为成员提供了真值五金、机修大师、种花高手、水管工大师等一系列知名品牌。货物由合作社的12个地区的配送中心运送到各家连锁店，并保证货物的快速补充和支持服务。在营销领域，除了共享广告和宣传横幅之外，“真值”让成员共享顾客忠诚度回馈项目的调查结果，这一项目不仅加强了当地连锁店与顾客之间的关系，还提供了深度的市场数据。对于单个商店来说，由于采集这些数据的花费过于昂贵，它们是不可能采集到这些数据的。合作社还让成员有机会学习市场反响良好的促销和公关等各种营销手段，并分享最好的实践经验。 如何改进竞争/合作率 公司如何通过改变竞争/合作率，逃离零利润区呢？首先就要改变管理的思维模式。这同样要求对战略合作进行切实、客观的考量，找到能产生最大合作利润的环节，找到能最好地实现这些目标的合作类型，找到理想的合作伙伴。 最大的合作利润 合作可以在一个行业经济体系的不同领域中以不同的方式来挖掘价值。例如，在行业经济体系的后端，它能改变创新和发明的经济学法则，使公司减少在解决共同问题上的多余投资，让公司能够集中资源来解决重大问题，并借助更多、更优秀的人才来发现更有创意的解决之道。在运营方面，战略合作可以通过增加规模、分散风险、集中采购、改善经验曲线来改变生产的经济学法则。在行业经济体系的前端，公司通过整合各种解决之道，可以增加顾客的满意度，也可以通过联合低价销售和提供客户服务来降低成本。 最初，你不妨通过顾客满意度、赢利能力、资金使用率、变动率等指标来评估你所在行业当前在价值创造方面的表现。不同的竞争者将有不同的分数，但你将能看到大体的趋势，还可以探测出限制行业发展的瓶颈。然后，你可以深入到价值链的具体环节。 总之，公司应该努力找到那些对提升规模经济效应、资金使用率、员工生产效率或创新大有裨益的业务活动。正是这些业务活动恰如其分地说明了合作回归的最佳理由。 最好的合作类型 合作可以有很多形式，从非正式的合作到正式的伙伴关系不一而足。当你实现了先前的目标，当顾客的偏好改变后，最好的合作形式也将随着时间的流逝而改变。 在那些鲜有合作经验的行业里，先努力建立信用，多多了解和怀有合作的愿望是很明智的。你可能在一个具体项目上与几个已经建立关系的公司进行过合作。例如，美国最大的轴承公司铁姆肯公司与轴承制造商SKF等竞争对手进行合作，分享在物流和电子商务方面的经验。在航空领域，诺斯罗普·格鲁曼公司与英国BAE系统公司北美分公司合作研发了一个F-35战斗机的集成微波雷达接收仪。 如果你想走在行业的浪尖，你可以组织一个全行业范围的评估委员会来考量各种合作机会，制订初步的合作计划。例如，许多发展中国家的移动电话网络运营商判定，促进移动电话使用的最好方法是降低手机的成本。因此，它们联合在一起以提高自己的采购能力，于是摩托罗拉同意以每部低于40美元的价格向它们提供600万部手机。这样一个微不足道的努力结果，就为整个行业的合作提供了基础，设定了最好的运作模式，还培养了员工的相关技能。 理想的合作伙伴 选择理想的合作伙伴需要仔细斟酌。通过与许多竞争对手组成企业联合体，比与少数的竞争对手合作更能带来规模经济优势，但与此同时运营方面的冲突和合作的复杂程度都在上升。与和你的公司在企业规模、企业文化、企业背景都相似的公司进行合作，就能降低管理和运营方面的冲突，但也会减少合作的多样性，使得突破思考的樊篱变得更加困难。 因此，在选择合作伙伴时，要谨慎评价每个项目的目标和潜在的合作伙伴的特点，因此不妨考量如下问题：1.鉴于项目的范围、目标和义务安排，战略伙伴需要多大程度的紧密合作？2.潜在合作伙伴的战略模式和运营环境与自己有多少相似之处？3.潜在的合作伙伴有哪些专业知识或成功的经验可供借鉴？如果整个行业是紧密整合在一起的，那么现在或过去的企业间联系是帮助还是阻碍新的合作？4.潜在的合作伙伴与自己有多少共同点？合作规划中有足够的多样性吗？在行业内或行业外有没有其他的潜在合作伙伴能带来新的观点？5.有没有什么好处将供应商或顾客吸引进合作的框架中来？ 克服“不共戴天之敌”的心理障碍 合作有一个难以逾越的心理障碍，那就是我们不能与死敌合作。不过当你回顾一下历史之后，你会发现事实并非如此。 惠普和佳能是打印机行业里的竞争对手，但它们通过合作提升了彼此的运营效率，例如惠普借鉴了佳能的打印机机心装置。WPP集团和位于巴黎的哈瓦斯公司是广告业的劲敌，但它们在媒体采购领域却能紧密合作。通用和丰田在它们位于美国加州的新联合汽车公司里有效地合作，这为每个公司都带来了巨大的利益。 最近，汽车行业的另一个成功合作的案例发生在位于密歇根州的邓迪市，在那里，克莱斯勒、三菱和现代公司联合生产小型汽车发动机，3方共同承担启动成本，从而节省了大量资金，这是各自单独设厂所根本不可能达到的目标。这个联盟很精明地充分利用这个新工厂去尝试其他创新：工厂采用了最新技术，并利用美国汽车工业联合会灵活的雇员合同来降低成本，以鼓励不同团队的工人快速地解决问题。克莱斯勒位于底特律麦克大道的工厂生产35万台发动机需要750个工人，而与此相比，在邓迪一年只用了250个小时工，就生产出多达84万台发动机。 实行有效的合作绝非易事，尤其是当参与者都是激烈的竞争对手时。但商业历史告诉我们，如果合作能给各方及顾客带来巨大的经济利益，那为什么我们不改变一下观念呢！ （本文选编自斯莱沃斯基新著《战略风险管理》，获中信出版社独家授权，限于篇幅有所删改）
