爱华网经济危机下，企业的现金流弥足珍贵。近来一些中小型企业，甚至一些大型
企业之所以举步维艰，濒临倒闭边缘，几乎都跟企业现金“断流”有很大的关系。因此，金融风暴下引发的经济危机，现金流犹如企业的“血脉”，一旦“缺血”，企业必将面临困局甚至危局。
当前，虽然国家也通过采取出台相关金融政策，给予中小企业相关的贷款扶持，甚至有条件地允许民间借贷等等措施，但对于广大的中小企业来说，这些特定环境下的“救市”政策仍然等同于杯水车薪，企业要想挺过这个难熬的“冬天”，就必须自造“补血”功能和系统，通过自己想方设法给企业“输血“，从而让企业“强健体魄”，更好地应对这场巨大挑战。
那么，到底应该依靠哪些环节或者方式来给企业“补血“呢？笔者认为，在当前渠道制胜、渠道为王的情况下，向下游的渠道商巧妙”借钱“，倒不失为一种于法、于理、于利都合aihuau.com适的筹措方式。如何操作呢？
建立厂商利益联盟体。所谓利益联盟体，就是厂家和渠道商要建立一种真正的战略合作伙伴关系，一荣俱荣，一损俱损，通过厂商利益捆绑，成为一条绳上的“蚂蚱“，来共同抵御这场不利的经济浪潮。
通过厂商结盟，巧取渠道商的钱，最成功的例子当数娃哈哈。在最近的央视新闻联播中，报道娃哈哈在诸多企业陷入窘境时，竟依然保持较为强劲的增长，没有出现业绩下滑尤其是现金流”干涸“等状况，甚至其一度还有收购“三鹿”的念头。其实，娃哈哈之所以能够稳健发展，归结于其资金充裕，而其资金之所以充裕，又归结于其建立的渠道联销体。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的渠道商，其多年以来一直采取收取渠道商保证金、先款后货的方式，对于按时结清货款的渠道商，娃哈哈公司除偿还保证金外，还支付高于银行同期存款利率的利息，并按期及时给予结算。正如娃哈哈掌门人宗庆后所说：“我们要渠道商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”因此，广大企业可以学习和借鉴娃哈哈的做法。
要想构建厂商利益联盟体，关键点有三：第一，建立长期共赢的合作关系。通过严格执行价差体系，严厉打击扰乱市场秩序的行为，充分保证渠道商的切实利益，而不是将此理念仅仅落实在口头上；第二、要有一套信用体系。承诺给渠道商的利息也好，返利也罢，都要能及时、足额兑现，充分取信于渠道商，此为让渠道商将钱投给厂家的前提。第三、不断提升品牌拉力。通过各类媒体宣传、公关活动等，提升企业及其品牌形象，形成品牌偏好和拉力，让渠道商心甘情愿地把钱拿出来交给厂家。
招财会议，巧妙“聚财”。除了利用收取保证金、先款后货这一方法之外，厂家也可以采取订货会、新品推介会、招商会等方式，让渠道商提前打款，当然，对于适合连锁加盟的企业来说，也可以通过打造成熟的、可复制的商业模式，以此吸引加盟的方式，来收取加盟金、培训费等，借此缓解企业的资金压力。
某大型啤酒企业就根据产品的季节销售特点，定期组织订货会、新产品发布会、区域招商会等，通过给予一定的优惠政策，以及保证旺季优先供货等，刺激渠道商提前缴纳款项，取得了不错的回款效果。
对于其他的快速消费品企业，也可以逆市而行，利用在销售淡季或者旺季，或者节假日，召开有奖订货活动、厂商联谊会或者新产品推介会等，既可以起到快速推广新产品、厂商双向沟通的目的，也能达到订货收款的目标。
采取“会议营销”这种聚财方式，建议坚持“两差两高”原则。一、产品差异化。经济滞胀下，企业要想寻找新的增长点、利益点，推广差异化的新产品至关重要，通过产品的差异化，促使“冬眠”的市场复苏，激发渠道商的推销热情以及交款热情。二是高价位。在产品差异化的情况下，因为没有比较，所以，企业可以采取高定价。这次珠三角、长三角很多中小企业之所以出现“倒闭潮”，跟技术含量不高、缺乏品牌意识，尤其是高质低价、低质低价有关。未来的市场，一定是价值战，而非价格战，因此，本土企业要摈弃价格战，转打价值战，对于渠道商亦是如此，如何打价值战，如何拥有更高的操作空间，那就是高价格，通过高质高价，为渠道商提供更高的附加价值，提供更好的服务，真正实施顾问式销售，长久拥有渠道商和消费者。三、高促销。高价位，必然带来更高的操作空间，而过高的价差空间，并不是都作为企业或者渠道商利润，而是要拿出一部分做促销。一份调查数据显示，中国的消费者75%是冲动性购买，通过高促销，可以激励消费者的购买欲望。四、促销差异化。统计数据表明，企业高达70%的促销费用很多时候，都打了水漂，没有发挥效用，为什么呢？促销的严重同质化使然。因此，要想让渠道商乖乖地把钱拿出来交给你，就一定要设计差异化的促销方式。比如差异化的促销品、联合促销、人员促销、旅游、给予学习提升机会等等，不仅授之以鱼，而且还授之以渔。通过产品差异化、高价位、高促销、促销差异化，来“诱惑“渠道商，让他们更好地掏腰包。
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鼓励渠道商前向一体化，成为“股东”。企业向渠道商“索要”现金流，还有一个有效的方法，那便是厂商一体化，即让渠道商位置前移，鼓励其出资成为股东，享受企业利润和分红，当然，也担负企业风险。其好处是，能够让经销商以“主人翁”的姿态，面对企业，面对市场，从而慷慨解囊，大胆出资。
比如，格力空调在早年运作湖北市场时，为了避免窜货和低价倾销之弊端，在格力厂家的主持和协调下，组建了格力湖北销售公司，格力以品牌资产入股，经销商以资金入股，根据出资份额不同，享受不同的分红比例，从而不仅实现了厂商一体化运作，而且还有助于企业融资，方便资金周转与流通，避免了现金流不足等局限。
某白酒企业为了合理自己的资金流动，也采取了吸引经销商加盟的方式，通过资产评估、企业改制、流程再造、技术更新等，吸引经销商“入伙”，从而让经销商不仅享受销售环节获得的利润，而且还享受企业经营利润，彼此皆大欢喜，厂家达到了一箭双雕的目的。
通过这种方式融资，有两个关键点：第一、一定要让下游渠道商看到希望和“钱景”，要通过构建较大发展平台，打造企业优秀团队文化等，激发下游渠道商的信心和意愿。第二，要取信于下游渠道商。要通过权威部门的资产评估、利润分析、财务报表等，让渠道商放心，进而倾心，而不是感觉企业在“忽悠”，企业只有有了责任和诚信，渠道商才能心甘情愿地为企业“献钱”。
实施OEM模式，鼓励渠道商开发自己的产品。现在的很多渠道商，都信奉一个道理，那就是手中要握有两张牌，一张是企业牌，一张是个人牌。自有品牌比厂家品牌更重要，因为在他们的周围，企业卸磨杀驴的例子比比皆是，他们更渴望拥有自己的品牌，让自己成为一个品牌运营商。厂家明白了这一点，就可以抓住渠道商的这个心理，通过OEM贴牌加工模式，满足其需求，来实现招募更多现金流的目的。
比如，某小啤酒厂经过与某区域经销商协商，签订了一份协议，除了经销现有厂家的中低端品牌外，经销商自己开发一款使用自己商标的高档品牌，经销商提供品牌、商标等，而厂家则按其要求，灌装酒水，并提供包装物、物流等，当然，前提是经销商必须缴纳一定数量的保证金，以促使协议执行。通过这种方式，该厂家与多个周边省份区域经销商合作，收到了不少的保证金或者合同金。
采取这种方式，要注意的是：一，厂家要充分保证产品质量，否则，很难合作长久。二，在使用经销商品牌及商标的同时，别忘了给自己留退路，要尽可能注明是“某某企业灌装”，防止渠道商过河拆桥。三，为了避免唯利是图的渠道商“挂羊头卖狗肉”，必须要尽可能最大化地收取其保证金以牵制对方，这是最核心的，通过有条件地发展OEM方式，作为厂家可以满足自己满负荷运转的需要，避免生产设备闲置，而且还可以获取一部分流动资金来供自己使用。
当然，企业也可以通过供应商后向一体化，建立供应、制造联盟；通过推广高利润的新产品，实现循环“造血”功能；通过引进风投等，也可以实现让现金流充足的目的。
总之，经济“严冬”下，作为企业除了要依靠外力帮助外，更重要的是要依靠自身的力量，通过自己的智慧与策略来获取资金流。通过建立厂商利益联盟、采取诸如会议融资、吸引渠道商成为股东、实施OEM等方式，作为企业都可以有效规避势单力薄的凄苦情景，与销售环节中最重要的渠道商利益捆绑与联姻，从而厂商一心，其利断金，共同走过这段难捱的时光，一起迎来冬天里的“春天”。
