爱华网经济危机对白酒企业来说，到底是机会还是威胁？苏皖酒企在这次经济寒潮中的战略选择将有哪些呢？
作为中国区域名酒营销典范，苏酒和徽酒因相互靠近而贴身肉搏。2008年，两地白酒标杆性企业都获得了超预期增长（如洋河、迎驾、今世缘等，增幅≥50%）。但随着经济危机寒潮的侵袭，2008年或许是白酒行业最后的狂欢。从市场受影响的程度来说，江苏与安徽出现了“消费需求减弱带来的消费结构下移”现象，但又各具区域特色。
在江苏市场，一名酒的经销商们开始下调出货价实施库存减压策略；苏南市场5年口子窖出现短期的复苏迹象。安徽市场的消费结构低于江苏，一名酒消费人群非常窄，另外安徽的整体经济结构与江苏不同（内向型农业经济省份），受全球经济危机的影响相对较弱，因此高端白酒的消费保持平稳，暂时未出现变动。但中高档和中档市场出现消费下行趋势（例如已出现5年口子消费部分转向迎驾银星）。这种白酒需求档次降低现状已初步验证了行业前期预测，经济危机寒气逼人。
但从另一个角度分析，一名酒受压对于区域高端白酒来说是一个机会（如苏酒的国缘、梦之蓝）。随着大众化政商/聚饮消费进一步理性，将会催生中高档白酒消费下行至中档或中档与中高档之间；这对历来擅长运作中档和中高档的苏徽酒企来说是增长利好。
在这种大趋势下，苏皖酒企如何在危机中发现新的战略机会呢？
首先，提炼两大板块酒企的共性要素有助于我们寻找其御寒之道。
一、在相互竞争和影响下共同崛起。两地均有数个行业航母。15亿元以上规模企业合计5个之多；10到15亿企业亦有数个；1-10亿规模的企业更多。
二、营销手法极为相似。苏、徽板块主流企业成功的七成是基于“终端拦截+消费意见领袖拦截”下的“主导产品推广+聚焦配称资源”竞争战略。本质都是通过资源让更高价位的产品获得消费者认可，以资源置换消费者优先选择权。
三、本土酒企在根据地市场的格局具有相似性。苏酒中目前仅有洋河“海之蓝”实现了省内的全面覆盖和销量的相对均衡发展，这点和5年口子在安徽市场很相似。其他酒企实现了全省布局，但主销区依然局限于核心市场（如今世缘在淮安/扬州/泰州/盐城；迎驾在六安/合肥/安庆；种子在皖西南等）。
四、中档、中高档产品在大中型企业的产品结构中比重较大，且均为当地市场主流的、大众化的政商/聚饮用酒。
五、规模性增长为酒企带来了丰沛的利润支撑，现金流较为充裕。
由此我们可总结为：苏酒、徽酒处于“行业面临经济寒冬产生的维持或下滑，大部分企业逆势增长”阶段。企业在战略方向上是“继续进攻还是恒守既定规划”极为关键；同时“规避威胁和把握机会”并举是两地酒企获取持续性“逆势增长”的必修课。
我们根据企业规模（主要针对销量3亿元以上的企业），将“冷冬暖过”要点简述如下：
一、航母级企业（销量规模10亿元以上）：拥有强势品牌、良好的产品结构、良好的市场基础、充裕的资金和利润来源，其增长势头会因为行业的衰退而有所减缓，但不会骤降。这类企业御寒能力更强，战略上应该首选进攻，可分为两类：第一类是行业进攻：第二类是跨行业进攻。
1.行业进攻：
1)区域布局策略：航母级企业在不同程度上有“泛全国化布局”的基础（洋河、口子、古井），或具有大区域化的基础（迎驾、高炉、皖酒、今世缘、双沟等），具备进一步实施区域进攻的资本。在区域进攻上可利用市场扩张策略，以资源聚焦和倾斜性投入的方式打压小企业获得增长或切割当地强势品牌的市场份额，但必须强调低风险进攻。区域布局上采用“根据地精耕+周边辐射布局+品牌群区域跟随布局+全国点状多区域机会性运作”。其中，根据地精耕要夯实根基市场，强化薄弱市场提升，强化四级/五级市场挖潜；周边辐射以板块连片运作为核心（如迎驾聚焦江苏/湖北；洋河重点运作河南/安徽）；跟随布局是一种“苏酒、徽酒”集群效应跟随，如徽酒在广东市场、江苏市场的成功；苏酒在河南市场的成功。各大企业在区域布局上，所要侧重的方向也不尽相同：古井必须实施 “根据地战略”；洋河、口子在品牌全国化的基础上，逐步实现市场全国化，使全国化名至实归；迎驾可采用“品牌群跟随”和“全国点状多区域机会性运作”为补充；双沟、今世缘、高炉在“省内精耕”的同时，积极采用“周边布局”和“品牌跟随布局”，适当使用点状机会运作。
2)产品矩阵完善：因为消费结构的下移为中档产品的成长带来了足够大的空间，这点对于价位稍低的徽酒来说优势要大于苏酒。安徽市场受消费水平的影响，5年口子窖的价位至今难以突破，更高价位产品的成熟要经历一段相对漫长的时间。因此徽酒企业可将产品线下延，实现价位的全面覆盖，挤压本土中小型酒企的同时对外来品牌（稻花香、枝江、龙江家园等）进行封锁。苏酒在高端上要强化地方情感因素和系统化运作（国缘、梦之蓝、苏酒为代表）与一名酒竞争；中高价位加大资源投入力度，必须对本省竞争对手实行全方位阻截或强行切割（如洋河海之蓝、双沟珍宝坊、今世缘典藏的竞争）；在中档和中低档市场可采用徽酒同样的策略（以同价位产品切割或挤压5年口子、迎驾三星百年、四星百年皖酒等），以避免发展后劲不足。产品矩阵完善工作部分企业已经提前筹谋，如洋河古酿、迎驾三坊（古坊、糟坊、酒坊）。
3)内功修炼：内功是指企业内部管理的升级，可分为营销管理/执行前台和营销支持/服务后台的升级。前台管理一方面要实现营销模式的科学应用。如中高档白酒的“终端盘中盘+消费者盘中盘”模式，要做到双盘同时启动形成互动；中低档白酒的低成本深度分销模式；并保证传播资源及消费者沟通资源的立时跟进。在实际使用双盘时，则需按产品价位的进一步细分侧重某一盘的运作。（如5年口子aihuau.com窖在安徽属高价位，其营销模式侧重消费者盘中盘；迎驾银星侧重直销或协销制下的酒店盘中盘；而高炉白家介于酒店盘中盘和大流通模式之间。苏酒中洋河蓝色经典双盘均为重心；今世缘系列（不含国缘）偏向于经销商主导型的大流通模式；双沟为复合型模式）。另一方面要做到营销管理的优化，通过模式的导入培养专业市场/销售人才。支持后台要做到与前台同步，保障产能/物料满足、物流配送及时、产品质量稳定、现金流充足等。
4)并购：在不影响企业现金流的前提下，可并购中小型企业。建议选择与母体企业实现互补的小型酒企，一是考虑原酒供应的补给；二是考虑生产技术的掌握（酒体勾兑、香型调配等）；三是考虑自身营销或产品档位的短板；四要综合性权衡风险和规划收益，效好便好。
2.跨行业进攻：跨行业进攻的前提是企业拥有富余的资金和精力开展多元化。在白酒行业中有许多企业都实施了多元化战略，成功者有，限制企业发展的例子也颇多（如徽酒的种子与古井）。但总体来看，多元化对区域名酒来说存在极大风险，一是资金的风险，二是管理经验和人力资源的匮乏。航母级酒企在获得长足发展的同时，或多或少都会存在多元化拓展的冲动，建议两地酒企理性对待，审慎克制，适当发展为宜。洋河属于行业巨无霸级别，有足够的资本实施多元化，可尝试性投资。而销量规模次之的企业，可进入与白酒关联度高的产业（像原酒生产、外包装等原辅材料供应），实现自给自足自销，进一步降低成本。
行业进攻、跨行业进攻是苏皖大型酒企可着手实施的两大经营方向，但都需强调低风险。如何有效平衡 “持续做强”和“产业规模扩大”，则需要企业管理层共同把握。而与资本联姻则会进一步提升企业的御寒能力。
二、规模性企业（销量规模3-8亿元）：代表企业有安徽的种子、文王、老明光，江苏的汤沟，该类企业产品力很强和品牌力较强，消费结构的异动也会给企业带来新的增长点。但企业御寒能力偏弱，稍有不慎即会陷入困境。此类企业在战略上更倾向于战略维持，或在维持与进攻间进行合理调配，当然采用局部性撤退也是一种理性选择。具体可分为以下几点：
1.战略维持：固守既有根据地市场，保持现有产品结构，强化产品力和销售力，抗衡大企业挤压。因为白酒价位不同运作模式不同，根据渠道模式配置的销售组织也存在较大差异。大企业在操作上倾向于高价位产品，在中低价位操作上不具备“即刻行动”的基本条件。如正一品文王贡在安徽市场的成功，是基于根据地市场的“多产品+多价位+全渠道”覆盖，以及在核心市场的围绕“30-40元”价格细分战略建立了一整套营销管理系统。大企业若想在其根据地市场以及优势价位带实现突破，除资源投入方向要调整外，生产/原辅材料储备、渠道和组织运作重心也需要变动，是一项系统性工程，短期内不具备竞争效能，竞争结果不具备可预见性。因而，战略维持更具有适应性，强调稳健性发展，保持现金流充裕。
2.战略进攻：进攻方向立足于行业内部，企业进行战略调整和修缮。方向有三个：一、进行产品矩阵优化，在根据地/利基市场饱和的前提下进行多区域扩张，但同时要做好与同行竞争的准备（如老明光）。二、利用现有主力产品，进行市场扩张，实现由小范围的价格错位竞争优势向大范围的价格占位过渡（如文王）。三、在资金充裕和营销运营体系完善的前提下，与大型企业直面交锋，积极进攻对手的优势市场或以某细分一价格插位实现突破（如种子、汤沟）。
3.战略撤退：撤退的前提是企业发展受多区域或多产品的限制，可进行收缩战线和压缩产品线的方式进行开源节流，最后进行产品聚焦、区域聚焦、资源聚焦、队伍推广聚焦。
4.与资本联姻，实施进攻战略。
经济危机对白酒行业来说是一把双刃剑，在抑制行业需求放大的同时，推动行业优胜劣汰。在威胁和机会面前，两种类型的企业如何正确选择战略是决定其是否在一个高挤压行业里持续增长的根本。
