爱华网环境不断变化，对原有的信息系统进行评估后持续改进，是企业的可行之举，而推进这项工作，抓住重点很关键。
文/刘远
企业的信息系统是企业基于信息技术对环境所提出的挑战在组织和管理层面的解答，一个企业的管理信息系统代表着企业管理者的希望、梦想和现实。随着企业所面临的内、外部环境的逐步变化，企业的信息化建设过程将是一个持续改进、不断完善的过程，而绝非一次性的系统实施建设项目。 企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要根据企业所处环境的变化不断地修正信息系统的目标和要求，通过持续不断的评估和改进，制定相应的推进措施，使信息系统能够适应企业面对环境的变化所做出的改变，实现企业信息化建设的价值最大化。 以信息化建设基础比较完善的电子电器行业为例，自改革开放以来，我国电子电器行业的发展非常迅速，经历了从来料加工、简单装备到不断提升国产化率，乃至扩大生产规模、提高研发力量等一系列的发展过程。由于我国电子电器行业的发展一直和国外客户保持联系，因此，一些新的理念和信息化系统的引入和应用最早也是在电子电器行业，如BPR、MRPII、ERP、PDM等等。我国的电子电器行业在发展过程中一般需要经历以下六个阶段 376;简易的装配生产阶段；
376;提高电子电器产品国产化率阶段； 376;扩大电子电器生产规模阶段； 376;提高研发能力、发展核心竞争力阶段； 376;同步开发、协同生产阶段； 376;配件模块化阶段。 在不同的阶段，其工作重点也不同，对于信息化的关注重点也不同： 376;简易的装配生产阶段：在简易装备阶段，企业的管理重点为如何进行市场扩展和如何支持企业的连续生产和发展上。这时候，企业很少使用信息化系统。 376;提高电子电器产品国产化率阶段：在提高电子电器产品国产化率阶段，企业的管理重点逐步由寻找市场、维持企业生存转为逐步提升零部件的国产化率从而降低生产成本上。这一阶段，企业开始加大成本控制力度，并使用以财务软件为主的信息化系统来对企业进行管理。 376;扩大电子电器生产规模阶段：到了扩大电子电器生产规模阶段，也就是电子电器企业规模扩张的重要阶段。这一时期，企业的关注重点是如何提高生产规模，突破产能瓶颈，以及提高库存周转和交货及时率。这一时期，电子电器企业开始大规模地实施以企业计划控制、资源协调为主的信息化系统。 376;提高研发能力、发展核心竞争力阶段：在电子电器企业发展的第四阶段，企业的关注点开始更加具有针对性，也就是提高自身的研发能力，发展自己的核心竞争力。这一时期，企业会在原有信息化系统的基础上，进行深入的应用，如在ERP系统实施的基础上，进行PDM系统的实施和系统集成，从而形成自己在某些关键技术上的竞争优势。 376;同步开发、协同生产阶段及配件模块化阶段：与第四阶段不同，在电子电器企业发展的第五、第六阶段，企业的关注重点开始由自身转变为关注企业的外部环境和一切可利用的资源。在这一时期，企业开始关注能为协同设计、跨地区信息传递提供支持的信息化系统。 目前我国很多电子电器行业的发展正处于由第四阶段向第五阶段发展的过程中，由于很多的电子电器企业在第三阶段——扩大生产规模阶段，已经通过实施ERP系统来扩大自身的管控能力和产能，已经进行了部分信息化系统的实施和应用。但是随着整个行业的发展，电子电器企业之间的竞争已经逐步由成本控制、产能提升向提高研发能力、发展核心竞争力乃至供应链同步开发、协同生产上转移，过去的以生产计划控制为核心的ERP系统正逐步无法满足电子电器行业间同步开发、协同生产的竞争的需要。 面对不断变化的环境，企业的信息化建设应该如何进行？是实施新系统还是评估后改进原有系统呢？似乎后者更为可行。 面对环境的变化，企业的信息化建设应该如何进行？是重新根据环境的需要实施新的系统还是基于原有的信息系统对企业现行信息系统进行评估后改进？从企业运营风险和信息化建设风险角度考虑，似乎后者更为可行。 首先，从企业运营风险角度来看，企业面对变化的环境，本来对于市场份额的竞争压力就比较大，如果此时完全放弃原有系统，实施新的系统，企业将会面临短期的信息系统切换成本。这个成本，无论是在企业发展的时间上，还是企业市场份额的跟进上，对于目前处在快变市场环境下的企业来说，都会是非常致命的。 其次，从信息化建设风险角度考虑，企业的每一次的系统实施都无疑是一次“起死回生”。一般情况下，一个核心系统从需求开发到系统上线实施的周期少则1年，多则2～3年乃至更长，管理信息系统的实施周期越长，企业所面临的不确定性因素也越多，实施所面临的风险也越大。 最后，从某种角度上说，企业采用新的信息化系统的能力取决于企业当前情况下信息系统的使用情况，这就是“路径依赖”。因此，如果脱离了企业现在的信息系统应用情况，贸然实施一个崭新的信息化系统，对于企业而言，风险极高。 因此，面对新的环境变化，企业需要不断地对自身信息系统使用情况进行评估，并从企业业务发展需要及引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。 新环境下，企业信息化评估与持续改进的重点包括评估信息化应用阶段、评估与改进现有系统、规划未来的新系统实施范围等三个方面。 一般情况下，企业对于信息系统使用情况的评估重点包括如下三个方面： 评估企业信息化应用阶段 具体来说，在评估企业信息化应用阶段，可以从系统应用、ROI分析、管理提升等三个方面对管理信息系统的实施效果进行评估，并以此作为下一阶段工作开展的基础。 其中系统应用应根据应用效果及时对系统进行评估，主要评估内容有以下三个方面： 376;对系统应用现状进行总体评价； 376;根据应用效果，找出成绩和问题； 376;通过问题，制定下一阶段工作计划。 在ROI方面，企业实施管理系统后，根据企业实施管理系统后的普遍受益情况（如降低库存资金占用15%～40%、减少10%～50%的加班工时）对企业实施系统前后的经济效益进行比较，并通过这些量化的ROI分析，找到企业信息化建设的持续改进点。 在管理提升方面，要综合考虑企业实施管理信息系统后，是否提高了企业的管理水平，具体可从企业管理的决策层、管理层、执行层三个维度来进行分析。 376;实施了管理信息系统后，是否支持了企业决策层的决策，使企业的决策建立在数据、模型模拟上； 376;是否支持了中层管理者管理幅度的扩大及管理重点地转移； 376;在执行层上，是否提高了执行层的工作效率。 通过上述评估，可以明确企业信息化建设的具体阶段，拿企业ERP系统应用来说，一般企业的ERP使用阶段可以分为三种。 评估与改进现有系统 在明确了企业自身信息化建设所处阶段的基础上，企业可以根据不同阶段，企业所定义的管理信息系统的建设目标不同进行进一步的评估，如根据项目建设前期所建立的可量化的项目建设的目标和成功标准，与项目建设后所取得的成效进行对比，通过量化指标的考核，可以准确地知道企业信息化系统的实际应用成效，并将这些成效和企业面临新环境下业务发展的需要进行对比，找出业务发展所需的最为迫切的系统改进点，从而为企业进一步的系统功能增加和完善提供指导意见。 同时，我们在对现有系统进行评估时，经常发现企业在实际评估工作中，往往无法对现有的系统进行准确的评估。究其原因，主要有以下两点： 376;无法制定合理的评估标准； 企业对于信息系统的评估一般都是由信息部门自己完成，而信息部门又是这些信息系统的实施者和维护者，因此就会造成信息部门自己评估自己的局面，因此在一些系统评估指标的设计上，难免会有疏漏和不足。 376;主管领导对于评估结果无法做出有效判断。 企业的管理者大多是系统的使用者，他们对于信息化系统的了解仅限于与日常工作相关的信息化系统功能、界面友好等方面，而对于系统的安全性能、可扩展性却知之甚少。因此，即便企业的信息化部门对本企业的信息系统做出了评估，面对评估报告，主管领导还是难以从中得出判断。 因此，对于企业信息化系统的评估，可以寻求有相关评估经验的第三方进行合作，从而对企业的信息化应用情况进行客观、公正、全面的评估，并根据评估结果，对企业下一步的信息化建设提供参考意见。 规划未来的新系统实施范围 根据企业目前信息化系统的使用能力，规划出未来企业可以承受的新系统实施范围。在企业信息化系统能力评估方面，主要对企业信息化整体操作、使用能力进行评估。诺兰根据大量的研究，将西方信息化管理的发展分为六个阶段，即初装阶段、扩展阶段、控制阶段、集成阶段、数据标准化阶段和信息管理阶段。在不同的阶段，对于企业整体信息能力有不同的要求，很多企业信息化实施的失败经验表明，脱离企业实际信息能力的信息系统实施成功率极低，或者中途而废，或者仅仅应用了整个系统的某个功能。 企业的信息系统建设是一项系统工程，绝非一蹴而就，随着越来越多的企业实施信息化系统，企业也将会面临越来越多的系统实施后的不同问题的考验，面对实施不顺利的局面，面对诸多的功能无法使用的情况，对系统的实施进行评估，将是每一位CIO的明智选择。 本文作者：刘远 AMTConsulting高级顾问
