爱华网想把企业的各种经营活动规范化，能迅速在管理流程、管理体制上等各方面有所突破，实施ERP可能是一个捷径。
嘉宾：张锦红 上海卓然工程技术有限公司董事长
蒋童良 思博软件开发(天津)有限公司ERP高级顾问 在一个风和日丽的日子，笔者有幸参与了上海卓然工程技术有限公司(以下简称“卓然”)的ERP项目启动大会，参观了刚刚建成并投入使用的厂区，并与卓然的董事长张锦红先生和思博公司负责此次ERP实施的项目经理蒋童良先生进行了一次访谈。在访谈中，“事业是由一群人来成就的”、“ERP选型，最重要的就是选择实施团队”、“有效沟通需要相互理解”、“ERP的实施为管理的提升开启了一扇新的大门”等真知灼见不时涌现，气氛热烈。而关于实施ERP的原因，ERP跟企业战略的关系，以及ERP选型中遇到的问题和解决方案等我们关心的话题也一一做了深入地探讨。 《AMT前沿论丛》：据了解，卓然是一家很年轻的公司，能否简单介绍一下卓然这几年的发展情况？ 张锦红：卓然是2003年在上海成立的，主要从事石化、环境、冶金等行业的项目工程承包、工程咨询、工程管理等工作。公司成立后，我们首先给自己定位，就像交朋友一样，和石化行业里的客户进行了接触，最终与德西尼布进行了合作。 原先我们是以乙烯裂解炉里的一个备件为生产主体，现在进行了转变，把提供整个炉子的成套采购制造和安装的“一站式”服务作为了我们的主导方向。我们获得德西尼布的这个项目时，得到了对方的大力支持，而与中石化的再次合作，使我们克服了资金上、技术上的不足，并使现在新厂的基建得以完善，制造技术等方面获得支撑，管理上也获得了提升。 我们对我们的事业充满信心。从国际上来说，乙烯炼油是石化行业的龙头，而乙烯裂解炉是乙烯厂的一个关键装置，所以前景很广阔。而且，整个裂解炉由一家公司来制造，这是没有过的，卓然在国内开创了先河。在此之外，我们下一个目标是发展炼油方面的装置。 前不久在人民大会堂和中石化举行签约仪式时，我很感慨，这就像人与人交朋友一样。对于中石化这样的企业来说，我们是小企业，但是我们真的很幸运，因为我们站在了两个巨人的肩膀上。所以，在我看来，做任何事情，不是一个人能做的，是要一群人做的，朋友也好，合作伙伴也好，员工也好。 《AMT前沿论丛》：公司在决定上ERP系统前的信息化状况如何？是什么原因促使公司考虑上ERP系统?这个系统跟公司的战略目标有什么联系，希望通过实施ERP达到什么目标？ 张锦红：在这之前，我们基本没有使用什么管理软件，基本还处于手工作业状态。至于为什么会决定上ERP，那就要从我们的战略目标说起了。 公司的战略目标，是要把现有的产品——炼油和乙烯装置做成国内一流的产品，并且能走出去，在国际上形成一定的知名度。为什么我们要实施ERP，要进行劳氏体系认证？就是因为我们下定了决心，一定要让我们的产品能够被国际厂商所认可，能够真正地走出去。 目前，我们利用总装来打造品牌，接下来的发展我们主要有两个方向，一是产品的继续深入，二是发展一批配套厂，来和我们的总承配套。这就需要国内的制造厂，从质量、交货进度以及管理等等方面达到和我们一样的要求。所以，我们希望这套ERP系统、这套模式以后能够应用到我们的配套厂上。在将来，用我们的标准和品牌来覆盖我们的供应商：这也是我们最终的目标。 上面说的是将来，那么就现在而言，一个企业要想提高效率，首先就是要打通企业的整个流程。而ERP毕竟是经过很多时间验证的，是经过很多管理学者和管理专家探讨的，是一套成熟的管理流程和控制手段。这些工作如果由企业自己来做的话，从时间金钱等各方面来说，都耗费巨大，同时就企业的力量来说，也是很难得以实施的。所以，在我看来，要想把企业的各种经营活动规范化，能迅速在管理流程、管理体制上等各方面有所突破，实施ERP可能是一个捷径。 所以，我们选择了实施ERP，并且希望通过这次的ERP项目来达到两个目的：一是利用整个ERP的实施过程，对我们年轻的员工进行培训，尤其是在整个管理的流程方面，最终能够形成一个良好的工作模式；二是缩短我们整个制造周期，优化信息传递的流程，达到节约成本，提升管理效率的目的。 蒋童良：ERP是卓然进行高质量管理的第一步，这是一个起点，之后能达到什么程度和ERP有很大的关系。ERP的成功实施，可以为以后管理上的提升打下一个良好的基础，开启一扇大门，在这之后，在一个高起点上去做更多的工作就能得到更大的发展和进步。 本次的ERP项目，主要是立足于现有业务和未来发展的需要，从分析业务流程入手，寻求ERP系统内外部的解决方案。这首先要对现有的业务进行分析，进行业务管理、ERP流程方面的改善，然后结合公司发展的需要，提出并落实必要的业务改革方案。从项目目标上来说，主要包括两方面： 一是建立标准化的业务流程，达到5S的目标，即：Standard——所有运营业务、基础管理实现标准化；Simple——复杂的管理问题、管理流程简单化；Slim——优化整合、废除多余的流程；Smooth——流程、信息、物流顺畅、高效；Speed——提高运营业务运行速度。 二是制定ERP系统内外完善的业务流程和操作规程，完善企业的管理制度，从大的方面来说主要包括系统管理制度、基础数据维护制度、销售管理制度、生产管理制度、采购管理制度、仓库管理制度、批号跟踪管理制度、财务管理制度等。
《AMT前沿论丛》：在决定上ERP之后，是怎样选型的？选型的原则是什么？期间有没有遇到过什么问题？是如何解决的？ 张锦红：在选型之初，我们对国内外的管理软件领域进行了分析，然后根据公司的特征，挑出了适合我们的领域。在这个基础上，我们对厂商的资质、信誉度、相似案例等等进行了评估，最后确定了几家软件，并进行详细地比较。到这个阶段，就那几套软件本身，我们觉得已经没有什么问题了，所以在接下来与厂商的谈判中，我们将重点放在了对实施团队的考察上，因为对方的团队实力是我们在进一步选择中首要考虑的因素。 当然，我们要上ERP也碰到了很多阻力，有外部的也有内部的。有很多朋友对我说，公司成立不久，现在上ERP还太早，时机很不成熟。但是，在我个人看来，上ERP有两种方式，第一是等企业运行一段时间，大家有一定经验了，边总结边完善，让自己的员工来上；第二就是找一个强有力的支持团队，用他们的经验来全面辅导我们。当时我选择了后者，这对于我们来说是一个很大的挑战，但是经过与专家的多次沟通，我们很有信心。 蒋童良：我们知道，在ERP实施中，最重要的是团队，而不是别的。 在ERP选型中，产品是一个方面，另一个更重要的方面就是服务，而服务中主要的就是顾问。在我们的术语中，顾问可以分为技术型顾问TechnologyConsultant和业务型顾问BusinessConsultant。我个人认为TechnologyConsultant是一种需要，但我们的客户更需要获得业务上的支持。业务上的支持是指给客户一种在发展上的前瞻性的支持，需要从一个高度去理解系统，这正是我们给卓然提供的服务和支持的重点。卓然在选型中就很好得抓住了这个关键点，需求一直很明确，非常重视选择优秀的实施顾问。 《AMT前沿论丛》：前面也说到，卓然在ERP选型中考察了不少软件，那么最终决定选择思博公司的SBO(SAPBusinessOne)制造版的原因是什么呢？这整套解决方案与卓然的契合度如何，从哪些方面得以体现？ 张锦红：决定选择SBO制造版，主要有两个方面的原因： 第一，合适的才是好的。卓然是一家“一站式”的企业，是以制造为基础的、项目型的企业，而SBO制造版的理念，恰恰是以项目管理为导向的，这一点正好适合我们公司。同时，随着公司的发展，后期将面临很多服务性问题，比如零部件供应、现场安装、售后服务等等，SBO制造版中从制造延伸出来的客户关系管理，恰恰能够满足我们的需求。 第二，也是我们最看重的，我们找到了一支能与我们进行有效沟通的、非常有实力的实施团队。正如前面所言，我们需要一支强有力的支持团队。所以，在整个ERP选型过程中，我们最为看重的就是对方的团队实力，通过谈判，我们发现思博在实施团队这方面更符合我们的要求。而且经过沟通，我们对实施的流程、步骤等等也都有了一个清晰的了解。另外，我还曾提出，能否把我们现在做的体系认证和整个ERP结合在一起，因为我们不想两边分开独立进行，这对公司运作比较不利。对此思博也给出了肯定的答复，并提出了很多的方案。这些基本决定了我们选择思博的产品。 蒋童良：卓然是一家典型的项目型生产企业，产品主要是工程类的，比较大型，个性化比较强。另外项目通常比较大，工序控制要求比较高。同时，公司目前还面临着市场的急速扩大，急需制定一个比较规范比较先进的管理模式，来规范企业的业务。对于这样一家企业来说，有几点需求是比较重要的。一是客户关系管理：工程类的产品，特点在于个性化比较强，设备比较庞大，所以前期对客户关系的管理、以及中期、后期的这一连串的客户关系管理都很重要；二是质量的跟踪：卓然的项目有很多的组件或部件，零件间的配对非常重要，最好是可以从采购开始就能与项目直接挂钩，以达到清晰的质量跟踪，保证以后的追溯性。对于以后的装配，包括现场的装配，则可以用批号的概念来加以规范零部件之间的协调性，减少人为的差错。这些都规范到了质量跟踪的角度。 卓然在选择ERP的过程中非常重视客户关系管理这一功能，但是客户关系管理的好与坏，中间的环节——像采购、生产、销售等等都非常重要。SBO制造版不但抓住了中间的环节，同样也满足了卓然对客户关系管理的需求。所以从基本业务来讲，这套解决方案是完全能与业务相吻合的，包括客户关系管理、生产订单管理、仓库管理、现场管理等等。 《AMT前沿论丛》：据说卓然确定供应商仅仅花了两个月时间，促成这种快速合作的原因是什么呢？ 张锦红：我认为是沟通。我们与对方的沟通很顺利，很多问题，比如企业的管理理念，以后如何实施ERP等，我们都能很快达成共识。在沟通中，双方都很务实。对方的专家经验很丰富，对我们存在的问题把握得也很到位。顾问能够理解我们，并且站在我们的角度上，来与我们进行交流。也正因为如此，基本上每一次的沟通都有效地拉进了我们与对方之间的距离，这对接下来双方的进一步合作是非常有利的。 在两次比较重要的会议中，对方把系统的控制理念等等都讲解得很透彻，特别值得一提的是，当时我们的管理顾问——人大管理学院的教授也参与了一次讨论，并把当时我们谈的思路作为了EMBA课堂的案例来讲解推广，而且在12月份，会把一个移动课堂放在我们这里召开。 蒋童良：不错，有效地沟通是非常重要的。顾问的经验和对客户的理解都会影响沟通，只有和客户站在一个平台上，运用共同的语言，才能进行有效地交流。 顾问和客户，从商业角度来讲，很明显，双方是供应商和客户的关系。但是，双方更需要建立一种伙伴关系，要把项目当作自己的项目来做，这样才能全身心地投入，会为他着想。如果你一直认为你是供应商，那在某些地方就站在了一个善意的对立面。所以，把客户作为自己的一个伙伴，而不仅仅是供应商和客户的关系。我们认为，这一点非常重要
