爱华网文/赵衡
中国的家族企业是在寻求市场空白点的基础上建立起来的，这也注定了敢于冒险是其最主要的行为特征。无论是不做任何市场分析即进入自己完全陌生的领域，还是敢于游走于政策的灰色边缘地带，家族企业最初的成功可以说都有着一段传奇。但也正是这种冒险让家族企业在中国显得过于低调，因此他们更多的选择是“闷声发大财”。 讲关系是家族企业的另一行为特征。家族企业的一大特色就是通过家族的合力来推动企业的发展，在这过程中，家族成员的互信在企业管理中发挥了巨大的作用。但企业做大了以后，家族企业内部复杂的关系就成为了企业的发展阻力，任人唯亲、人情大于制度。改善公司内部治理就成为所有家族企业都绕不开的举措，很多家族企业因为没有处理好家族和企业之间的关系而最终失败了。 如果说冒险和讲关系还有很多正面的因素，战略的缺失则对家族企业来说是其致命伤。很多家族企业的发展是看见别人在做什么自己就做什么，毫无核心战略而言。比如，随着资产价格的快速上涨，大量家族企业把创造的财富投入到房地产开发和资本市场，对他们而言，赚钱比坚持自己的主业更重要。我们相信，很多迷失了战略方向的家族企业最终将迷失自我，只有那些懂得坚守主业的才能最终发展成为优秀的家族企业。 张伟俊：领导力提升是关键 《家族企业》：家族企业的领导人为什么要改造其领导风格？ 张伟俊：未来国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家，企业家只有自我提升才能带领企业在国际市场上竞争。而中国社会是突变的，如果不能跟上市场的变化并提升自我的管理能力，就无法适应社会的飞速发展。 家族企业正日益成为中国经济发展的一支不可忽视的力量，而家族企业的领导风格基本上是由其领导人决定的，改造中国家族企业领导人的领导风格就是改造家族企业的领导风格。现在，中国的第一代企业家都比较年富力强，平均年龄是48岁，第二代还在历练。因此，目前中国的家族企业主要依靠第一代，改造第一代的领导风格就成为当务之急。 《家族企业》：中国家族企业领导人的领导力相较于其他方面是否比较弱？ 张伟俊：确实如此。领导力是带领大家往前走的能力，是发动、鼓励、协调大家来做事的能力。而中国家族企业的领导人大部分是白手起家的，当年是靠着魄力和善于发现机会才成功的。所以，他们往往是在技术和营销上绝顶聪明，但那种聪明不是一个全面的领导者的聪明，也不是做CEO的聪明，是创业者的成功而不是管理者的成功。所以，他们的领导力相对其智商和市场能力而言是弱的。 《家族企业》：家族企业的领导人一般是在什么情况下会有需求改造其领导风格？ 张伟俊：一般来说可以分为三种情况：1、公司遇到危机，业绩下滑。这个时候有的领导人可能会去埋怨市场、比如国际市场形势不好或者人民币升值等。但很多家族企业的领导人还是能看到业绩不好是和其管理有关，因此就有这个需求来提升其领导力。 2、公司要上市，原来是个家族企业，公司治理结构比较落后，为了改善治理结构，需要外部机构来帮助其改革家族式管理。 3、公司本身没什么问题，但感觉自己要提升。这样的老板往往是把自己的公司和标杆企业相比较，他们对自己的公司有着长远的规划，因此，他们将把对自我进行提升作为重要的手段来促进公司的发展。 《家族企业》：如何让家族企业的领导人认识到其自身的不足和问题？ 张伟俊：我目前主要是为家族企业的领导人做教练，在这方面有较多的心得。一般来说，我会尽量帮助他们去了解现状。首先，我会通过问卷让家族企业领导人描述其自身的领导风格，再让高管团队来描述，以此做一个比较来找出领导人的问题。其次，我还会对其做个贴身的观察，看他是如何与周围的人接触，会用一些客观的手段，如做访谈、角色扮演等，让他认识到自己的领导风格。 比如，从老板和孩子的谈话中可以看出其管理沟通的风格。有些老板无论是和下属还是和孩子谈话往往是保持一贯的风格，有些和孩子谈的很好，但和下属谈话就像凶神恶煞，有的对孩子很凶，但对下属很好。对下属和对孩子的谈话风格一致的话就是缺少管理沟通的能力，这需要提升其这方面的能力。但如果是不一致的话，更多的是领导人意愿有问题，也就是这些领导人的价值观有问题。这一点通过观察这些老板和政府官员打交道也能发现。有的对政府官员不在乎，就说明是能力问题，有的对政府官员是低头哈腰，对家里或者下属就是不一样，就说明是价值观的问题。 对价值观有问题的领导人就需要引导他们怎么做人，随心所欲是因为不知道怎么做人。你是一个人，你的下属也是人，人对人要有起码的尊重，既然授权给别人做就不能随心所欲让别人按照自己随时出现的想法去做。 一句话，最重要的是让他们认识到虽然企业家精神很重要，但随着企业的发展，领导力的提升更为重要。今天的成功是靠创业，但后面的成功是靠领导力，靠人的敏感而不是市场的敏感。要认识到自己的领导风格是有先天缺陷的，缺了这些导致跟你走的人少，或者跟你走的人只是为了混口饭吃，而不是真心跟你走。 《家族企业》：如何来帮助家族企业的领导人改造其领导风格？ 张伟俊：关键是要帮助他懂得授权。哪些应该是他做的，哪些不应该是他做的。如果一直什么都管也就算了，但家族企业的领导人却非常随心所欲，走到哪里管到哪里。所以要让他学会不该管的就不要去管了。 在企业做大以后，公司治理就成为很关键的问题，如果家族企业的领导人只做董事长，把总经理让出来给职业经理人，可能是一个比较合适的结构。中国企业改造的比较好的是王石，他将万科成功的从创业家主导转变为经理人主导。据说，王石让出总经理后开始的几个月还是很难受的，但他最终还是坚持了下来，让万科成为在中国所有的企业里是唯一一家制度化非常成功的企业。尽管万科不是家族企业，但对于中国的家族企业还是极具参照价值的。 《家族企业》：什么样的领导人更愿意接受改造？ 张伟俊：越是年轻越是容易接受，但也不一定，也和学历有关系。但更多的是因人而异。 《家族企业》：领导力的提升是否在下一代更容易进行？ 张伟俊：是的，在下一代身上去改造家族企业的领导风格是比较有希望的。相比于第一代主要依靠勇敢和运气获得的成功，第二代还是要靠比较精细的管理来延续和拓展家族企业。第二代也更适应企业的发展，他们懂得如何运用领导力。比如茅忠群，他一接班就说自己要做品牌，而不是说成本怎么节约，路数上完全和上一代不一样了，这个当然就更好。另外，我们也要看到两者之间的巨大区别，两代之间要有个过度，现在的二代接班有很多要么是行同虚设，要么是等第一代去世了才能接班。因此，最好是活着的时候能有一个渐渐的过渡。 《家族企业》：如何看待未来家族企业的发展？ 张伟俊：家族企业的发展史，总体来说还是变化和发展的。家族企业是否能够发展下去还是要看是否能真正的转型成功。对于家族企业的发展来说，领导力的提升是一个很关键的因素。比例上来说，第一代的改造是很难的，但不是不可能的。而第二代继承了上一代的勇于开拓的基因，而且普遍接受过良好的高等教育，第二代可能更有希望。
