爱华网文/赵衡
家族企业的战略往往需要从家族的战略和企业的战略这两个维度来思考，最合理的家族企业战略是需要能够在这两个方面双赢的。但现在家族企业在制订战略的时候对这两个问题思考的通常不是很充分。 一般来说，家族企业是应该先看企业的战略，不要太多牵扯到家族的利益，但家族可以根据自己的核心战略来确定哪些是家族战略最重要的，哪些方面可以是企业利益优先的，尽量做到两种利益的协调。人基本上是自私的，因此，如果站在家族的利益再来看企业，虽然是两维的思考，但这种思考的方式局限了企业的格局，限制了家族的发展。所以，应该先看企业的战略，再看家族的战略。 企业讲究核心能力，家族也应该强调核心能力。往往第一代比较有创业能力，依靠自己的技术、市场可以打天下，但这个时候需要思考的是下一代是否能接手企业并推动企业的发展。一个公司在不同时期需要的是不同的人，每个人的组织能力和核心能力是不一样的，父亲和儿子的能力也是不一样的。 很多家族企业是把子女放在身边，这有好处也有坏处，但从长远来讲并不是好事，因为放在身边以后就很难放到外边去学习，很多智慧是很难遗传的，经验也是很难遗传的，前人的经验也不一定适合二代。 不过最近的一件事情让我看到了一些变化和希望。很多大企业的子女以前是去投行工作，或者去创投，但现在有些人进入了一些顶级的咨询公司工作。前几天我面试了一个来自中等规模家族企业的二代，他讲述了希望要来做战略咨询的原因：当初他的父亲和别人谈战略其实就是诉苦或者自我膨胀，以前也找过一些咨询公司，讲的虽然很好，但感觉和书里差不多，但中等规模的家族企业请不起大的咨询公司。这促使他想自己来学习这些，所以就先去念了MBA。觉MBA虽然能在整体上提高，但还需要经验的积累。家族企业所需要的运营上的能力有的时候能请专家帮忙，做战略如果是比较大的企业，还可以请战略咨询公司，但在家族企业规模还不是很大的时候就需要自己学咨询。 这个例子给我们的启发是很多家族企业有对战略的需求但找不到好的办法来解决。让二代自己来学习战略虽然有助于家族企业做长远的规划，但毕竟不可能人人都这么做。因此，掌握一些基本的原则对家族企业会有很大好处。 家族战略的最大化有的时候是最简单的，如果从财务上来看主要是看指标。但对自己家族的发展，更多时候是根据自己公司的愿景以及家族的愿景做判断。家族的愿景由于受到自己感情的影响，很难客观的看待这个问题，这也影响到了对企业愿景的判断。看不清楚的地方不是单纯的依靠情绪或者理性来解决，而是要在理性的工具分析下再加上一个情感的因素，找出家族和企业的共同点和冲突点。比如，什么是家族里对自己最重要的三个事情？可能一是经济稳定富足，二是传承，三是发展，这些因素只有加上情感因素才决定其比重。 冲突点是企业家最需要权衡的，要权衡利益就要分析其对企业的影响是短期、中期还是长期的。比如，做一个长期的规划可能需要家族企业在短期内失掉很多经营的能力，这个时候可以考虑引进战略合作伙伴。另外，自己的孩子不会每个都是很骁勇的，这时候要决定公司的管理权是否要外放，让外部的经理来做还是让家族里的人来掌管，是教会儿子如何去掌握在董事会做战略决策，还是在企业和市场里打滚。 这里可以提供的另外一个基本原则是企业学会使用战略的软实力。硬实力是指一个企业有多少资产、设备或者市场渠道。软实力是指个性和愿景以及思考如何去影响别人。企业在发展过程中从硬实力转换成软实力和硬实力兼备。 家族企业要学会思考如何运用战略的软实力。这方面，国际大公司都定型了，但家族企业才刚刚开始。家族企业从个人基因转换到企业基因，这个过渡需要从软实力这个角度去建立，这方面虽然可以找专家去做，但软实力更多地依靠自己来培育。 在确定了战略后就要看战略是如何执行的。 现在的家族企业是老总影响和决定未来的企业的性格和个性，什么样的个性决定什么样的企业。而未来的企业应该更多的具有自己的个性，要将个人的性格对企业的影响降低。碰到战略权衡的时候，要根据公司确定的愿景和价值观来做决策，而不是企业老总所深信的东西。在现阶段来说，是企业形成愿景和价值观，未来是愿景和价值观形成企业，两者是相辅相成的，价值观确定以后就能确定公司的个性。 经营班子在平时运营企业的时候，要判断是否违反愿景和价值观上的东西，知道根据自己的制度如何去做。身体虚弱并不代表我们不能当运动员，一个企业要想取得发展必须要靠其价值观，愿景和历练。比如崔健就适合唱摇滚，如果唱别的就估计没有市场了。 另外，中国的企业并不欣赏有棱角的人，这对家族企业尤其不利。因为，很多有棱角的人都是很有战略个性的人，如果能招募到有棱角的人来公司工作，认同他们价值观的人可以被吸引过来。这将有效地提高这些企业的决策水准，特别是能帮助家族二代来学习战略。
