爱华网如何在变化了的大趋势下谨慎处理企业与社会的关系，成为中国企业领袖最重要的一项“领袖的资格”
文/牛文文
沸沸扬扬的“华为员工集体解聘”事件终于“中止”了，但关心这家著名领袖公司的人们还是在为它捏把汗：这次风波是过去了，可过多久它又会冒出下一个什么风波来呢？ 近年来，随着公司发展步伐尤其是国际化步伐的加快，华为也不断冒出一些令外界吃惊的“新闻”：2004年跨国官司、2005年“打港（湾）”、2006年员工过劳死、2007年“辞职门”，几乎每年都要出一起甚至数起大事件。这种烽火不断的情形，在国内著名领袖企业当中很少见，很另类。 华为是国内企业界公认的技术派领袖、市场营销先锋、成功的国际化先行者——一家中国企业能够同时在这三个方面都获得无可争议的成就和认可，实属罕见。华为的创始领导人任正非，更是赢得企业界普遍的尊敬。这样一家近乎伟大的公司，为什么会在处理自己与外部世界的关系时，总是显得像初生牛犊般执拗、生硬、青涩呢？ 站在外部，试着从华为的角度来看探究其中的缘由，可能有： ——华为还是一家处在高速成长期的“待成熟企业”，它碰到的问题比别的领袖企业多，比别的企业超前，比别的企业特别，所以一直走在风口浪尖上； ——华为不是公众企业，如何处理与竞争对手、高管、员工的关系，是企业自己的事，不需要向社会公众披露，也不需要特别在乎外部反应； ——华为在由一家国内公司变为国际公司，它的主要市场已经在海外，它需要集中资源开展国际业务和国际公关，所以不怎么在意国内公众的感觉； ——华为不怎么重视公共关系和品牌管理，这方面的投入比较少、力量比较弱。 以上几种情形，哪种更接近华为的实际呢？ 第一种情形，有其可能，值得谅解。华为的高成长建立在技术基础之上，它拥有庞大的科技研发体系和数以万计的研发大军，需要在技术更新很快的通信领域争取和保持技术优势，所以，它在专利管理和高级技术人才管理上遇到的挑战，比所有其他国内领袖企业都要突出。这就导致了它在面对与思科、港湾及其他前技术员工的专利纠纷时，不惜下重手、出狠招——“华为心硬手狠”，盖源于此？ 第二种情形，常有流露，但最可警惕。公司大到一定程度，不管上市与否，在某种程度上都已经是“社会的企业”了。公众对著名的明星企业，总是有更苛刻的要求，要求它在各个方面都能成为业界乃至整个社会的标杆。这几年，中国社会对企业的要求前所未有地提高，企业家必须意识到，从“企业家的企业”，到“投资者的企业”，再到“社会的企业”，已是大势所趋。水能载舟，亦能覆舟，如何在变化了的大趋势下重新并谨慎处理企业与社会的关系，成为中国企业领袖最重要的一项“领袖的资格”。
第三种情形，当年在日本大企业身上也曾经出现过，“重海外轻本土”，是新兴国家企业在国际化初期的“常见病”。直到今天，还有“两个日本”之说：那些国际著名的日本企业，在日本国内的社会地位和政治影响，反而还不如那些专守本土的中小企业、地方企业强。如何在国际化的同时深耕本土市场，是华为、联想、海尔这些国际化排头兵未来需要面对的共同课题。 至于第四种情形，假如存在的话，也只是个表象和手段问题，更是个极易解决的简单问题。 不管怎样，真心希望华为不要再频出意外新闻，真正成为一家成熟的伟大公司。
