爱华网文/李三
苏伟铭先生在中国的汽车江湖应该是位很特别的人物，1966年生于新加坡，在美国系统地接受经济管理教育，曾涉足金融业，1995年进戴姆勒－奔驰公司任职。在加入大众之前，苏伟铭是戴姆勒－克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁，期间他曾凭借一系列战术，让连亏几年的北京吉普实现了盈利，成为业界神话。前年，苏伟铭担纲一汽大众销售有限公司总经理，这个“神话”被他继续发扬光大，2007年岁末临近，一汽大众丰收在望。 多年在汽车江湖打拼，苏伟铭仍习惯用英文交流，特别是在向销售人员灌输营销理念的时候。他希望自己带领的销售团队能用美国人开放的思维方式思考问题，用日本人的细心来对待工作中的每个细节，用德国人的严谨来完成销售流程中的每一个环节。在他看来，如果一汽大众的销售团队再加入中国人灵活机智的办事方式，“那这里的销售模式甚至可以成为大众集团王牌”。 三联生活周刊:又到了一年一度年终总结的时候，您对今年的成绩单还满意吗？ 苏伟铭:我可以告诉您，截至11月份的数据，一汽大众总体销售同比增长了34.4%。其中大众品牌销量33.996万辆，同比增长了38.5%。创新精神和强有力的执行力是成功的基础，我们这个成绩得益于如下原因:新车型投放;一汽－大众推进了以市场为导向，以客户满意为核心的管理改革，增加产品和运营的竞争力;销售公司成功地实现了从“大象文化”到“猎豹文化”的变革。 三联生活周刊:从“大象文化”到“猎豹文化”的转变？请您举例说明。 苏伟铭:例如:北京出租汽车公司竞标时提供的车型需上目录、注册、准备样车等，按过去的流程需要150天左右。现在，我可以把这个问题直接交到经管会，25天就完成了。 再举一个例子:我们要开一条总经理热线，按以往的流程需几个月，现在仅仅需要两天就装好了。 三联生活周刊:但我们知道，通常很多营销变革都会带来成本增加的压力，在这个过程中，您如何保证利润？ 苏伟铭:事实是投入的总成本并没有增加，我们有严格的预算控制，关键在于更有效地投入。例如，衍生服务虽然增加了运营成本，但它是一种更有效的促销方式，因此节省了市场投入、销售成本。利润不是省出来的，是挣出来的。比如我们尝试让营销预算与销售指标挂钩，这样，经销商多销售一辆车才有多一辆车的销售费用。还有一点很重要，从数字上显示，我们的单车销售费用是一年比一年低。 三联生活周刊:您对中国汽车市场的现状如何评价？ 苏伟铭:中国是一个发展速度很快的市场，几乎所有汽车公司都把自己最有竞争力的产品选到中国制造。从另一个角度，汽车其实是一个非常传统的行业，中国的汽车工业特别是在销售领域才刚刚开始，还有很多东西要学习。 我注意到，一些公司为了刺激销售，经常采取的措施是降价或者馈赠汽油票等方式，这些其实都是小伎俩，销售数据在短时间可能增长一些，但对厂家来说增加了成本，这样的增长有什么意义？在西方，其实有很多方法能提高销售业绩，例如增值服务，增值服务包括很多内容，例如提供低息贷款、汽车保险、二手车置换等，提供这样的服务不会增加厂家费用的负担。 三联生活周刊:美国教育让您学到了什么？ 苏伟铭:我是在新加坡完成了基本教育，服完兵役才到美国接受大学教育，我学的经济管理，得到学位之后又到工商管理学院完成了MBA课程，之后进入金融行业。美国教育让我学到了什么呢？我经常告诉销售团队的管理者们，即使是哈佛的MBA也不能解决所有问题，最多也许只有5%的问题能在哈佛的课本里找到答案。我的经验是，美国教育能够让年轻人学到如何用开阔的思维方式去把握事物本质，分析、寻找、探讨，最后确定解决问题的方案。三联生活周刊:从您的职业生涯看，您从1995年就加入了戴姆勒－克莱斯勒集团，在戴－克的10年学到了什么？
苏伟铭:在戴－克的那段时间，我的主要工作是分析、制定未来公司发展的战略，为公司将来在中国投资、建厂、推产品做准备工作。在这个阶段，我了解和学习到了德国人严谨的工作方式，德国人的强项是非常强调要有一个完整计划，他们在执行计划的时候非常严谨，几乎从来不会偏离计划，做什么事情都讲究有一个完成的流程，人为因素几乎达到可以忽略的地步。 三联生活周刊:作为现在大众中国的董事，您同时还担任一汽和大众合资公司的销售总裁，您如何平衡大众和一汽的关系？ 苏伟铭:作为大众中国的董事，我必须得到大众中国总裁的信任和支持，而作为一汽大众这个合资公司的副总裁和销售总经理，我也必须得到一汽老总竺延风的信任和支持。其实竺延风在询问我希望在这个位置上待多久的时候，我就这样告诉他，希望不要太短，因为作为负责销售的总经理，我需要时间来改变一些一汽已经不能适应市场发展的东西。例如销售渠道改变、模式创新、人员培训等。 三联生活周刊:您2006年上任，到现在已经差不多两年了，您认为自己做到了吗？ 苏伟铭:像我这样一个角色，可能发生的最坏结果是大众和一汽都不满意，而我要做的事情是让大众和一汽他们两个都满意。这样说来，我其实就只有一个选择，在提高销售数量的同时，保证赢利的稳步增长。我们是做企业的，没有赢利，就一切免谈。 从2006年1月1日起我接受这个挑战，时间已经过去了两年，销售团队取得的成绩大家还都比较满意。通过我和整个团队的努力，今年一汽大众在销售上取得了一些成绩，我们的利润情况不错，现在把几个大区的销售经理召集到一起，让大家整理思路，尽早考虑明年甚至2009年的形势、计划等。 三联生活周刊:您曾经在戴－克工作过，现在为另外一个德国公司大众在工作，这两个公司同样来自德国，它们给您的感受是否有区别？ 苏伟铭:以前在戴－克的时候，公司刚开始在中国做前期准备，因此可能从战略上考虑更多一些。大众公司就完全不同，在中国，大众公司积累有了20多年的经验，产品已经很成熟，系列也非常完备。中国在2006年已成为大众公司最大的单一市场，大众集团对中国市场的关注和投入都已经成为集团最重要的事情，集团其实已经开始把汽车的设计、开发等非常重要的步骤向中国倾斜。大众集团董事长在不久前宣布，要在2018年突破1000万辆的销售门槛，其中中国市场是非常关键的一步棋子。 三联生活周刊:您现在是一汽－大众销售公司的总经理，在研讨会上听到您说准备安排各个大区销售公司的一级经理到美国哈佛大学和西点军校去看看，那里和销售汽车有什么联系？ 苏伟铭:我的目的其实很简单，我在美国学习过，我希望这些销售公司的经理们能与哈佛顶级的营销大师们有一个交流，主要是让他们体会如何有一个完全开放的思路。我们以前也有选择地安排一些营销人员到北京大学和法国、新加坡等地去学习过，目的就是让他们了解目前最先进的技术和最有效的销售模式，让他们知道高级管理人员都需要具备哪些基本知识。我始终认为，作为一个职业经理人，重要的是要建立一个完整的销售体系，这个体系的运营应该尽量减少各种人为因素。 三联生活周刊:您理想中的团队是怎样的，在您的理想中，他们应该具有怎样的素质？
苏伟铭:我们所要做的，不仅是创造一个姚明，而是打造一个全明星冠军团队的马刺队。作为被大众集团和一汽任命的销售总经理，我希望能给一汽大众这个合资公司建立一个完整的销售体系，我希望运营这个体系的人员要学会用美国人开放式的思维方式来思考问题。我的努力目标是:即使有一天我离开了，这个销售体系依然能够正常运营。 三联生活周刊:作为一个讲汉语的汽车人，您在中国汽车行业应该说是级别很高的职业经理人，您对自己的将来有什么设计？ 苏伟铭:其实说实在的，我虽然出生在新加坡，毕业后几乎都在中国工作，我感觉自己更多的是一个“中国人”。因为从前在美国接受大学教育，后来一直在德国企业工作，大家觉得是一个职业人，我也很感谢同行或者同事们这样的评价，我跟太太也讨论过所谓的“前程”问题，通过两年时间负责销售工作，我希望将来能成为一个比较职业的管理者。
